以目标和标准评价法为考核评价
首先需要回答的问题是：为什么绩效管理在有些公司饱受质疑?巴克沃指出，管理人员对绩效考核环节的错误理解是根源之一。
在考核环节遇到重重阻力和困难，是很多公司在实施绩效过程中共同面临的问题。在这些公司的高层领导看来，绩效考核就是只看结果不看过程、把员工分出三六九等的工具。在中层管理者眼里，考核更是企业用来管制员工的工具。对他们来说，绩效考核仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免。
其实，反过来，如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。
绩效考核一般有三种方式，排名法、层次评级法、目标和标准评价法。在这三种方法中，排名法和层次评价法极为流行，特别是在管理理论西学东进的热潮中，中国企业管理人员对此如获至宝，权力掌控欲望强烈的管理人员将其作为一种控制员工的高效方法。但排名法违背了绩效管理的初衷，并不值得提倡。它是根据一些设定的尺度(例如销售额、管理能力等)对员工相互比较，以确定某位员工是比他的同事好、相同还是差。
排名系统可能会短期刺激一些员工更努力的工作，以取得头名。但从长期来讲，对组织是有害的。一位员工欲取得好的名次，只有两种途径，一是通过自己的不断努力，创造出高水平的绩效，这是管理者乐于见到，对组织绩效提升也多有裨益。遗憾的是，管理实际中的经验告诉我们，这并不多见。另一种途径是他们想尽办法压低同事的工作绩效，为他们工作设置障碍。显然，在排名系统里，由于参照标的就是同事，所以同事工作绩效低就意味着自己的高绩效。在这种紧张的氛围里，团队精神往往被弱化，员工之间开始勾心斗角，互助合作也成为表面文章因为他们明白，帮别人就是损害自己的利益。长此下去，容易形成官僚化的文化，团队精神的丧失会渐渐侵噬组织的健康。
与之相似，把员工分为A、B、C类的评级方式也有明显的缺陷。评级方式太过模糊，在计划绩效、预防问题和保护组织、发展员工方面没有什么作用。而且，评级的方式比较肤浅，虽然比较容易评价，但没有多少作用，甚至是负作用远大于正向效应。
而目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方式。目标和标准评价法在制定目标阶段，需要经理和员工深入沟通，在执行和反馈时时，也需要双方的多次协调，这种建立在深入沟通基础上的考核，有助于组织协调单位之间的工作，有助于使个人的目标和组织的大目标相一致。当然，目标和标准评价法比评级法和排名法对经理和员工的要求都高，经理和员工都需要投入时间，但毫无疑问，这是最好的评价方法。