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老板一定要知道的人力资源管理

发布时间:2017-09-05编辑:晓玲

  引导语:有哪些是公司的高管要知道与了解的人力资源管理呢?来参考小编收集的‘老板一定要知道的人力资源管理’这篇文章就会帮助你解答了。

  老板一定要知道的人力资源管理

  1、用人要用有兴趣的人。

  我们常常说兴趣是最好的老师,热爱是成就的动力,大家都耳熟能详。兴趣就是一种热爱,一种狂热,有了兴趣,员工就不待杨鞭自奋蹄。所以,老板只需要审查一个人是不是合格,没有必要对所谓的人才强行邀请到近乎求人的地步,大可不必。你对合适的人只需要敞开大门,告诉他能进来,至于来不来随缘。有兴趣自然就来,没有兴趣就不会来。

  从这个角度来说,老板应该好好审视一个新求职员工的兴趣点,这个很重要,甚至比能力都重要。

  2、天生野性的人才比培养的人才更重要。

  老板大多喜欢招聘专业人士,还特别重视学历、科班出身,这是一般人的思维。其实,有一些特殊人才就像老板一样(现在的许多老板都是没有学历的天才),他们或者来自乡村,或者只有小学或初中文化,但就是对某件事特别热衷,几乎到了疯狂的地步。比如说话到了话唠的地步,比如电脑编程到了痴迷的地步,比如销售到了无孔不入的地步,这些人就是野性的人才,赶嘛不用呢?关键是如何驾御的问题。

  驾御野性的人才多用机制,少用制度,把他当做员工亦当做老板,约束好就行。

  3、财务人才多用不婚女性。

  财务人员特别是财务总监和财务经理级别的人,应该是对钱看得很重的人,恨不得一分钱掰成两半花,谁能做到?不婚的女性做得特别好。不是未婚女性,而是不婚女性,就是一辈子都不打算结婚的人,一般要到了38岁以上才能定性。

  为什么会是这样呢?因为,女性得得有一个依靠,不靠丈夫,就会自动把企业或者企业的老板当成自己的唯一丈夫,老板大可放心把命根子放在她那里保管。我做过很企业,很多企业的财务老总都被我换成了不婚的女性,我发现了这一规律。

  4、不用单亲同性后代多用单亲异性后代。

  现在社会的单亲家庭越来越多,单亲家庭的孩子往往被人认为是有缺陷的。其实不能一概而论。一般说来,单亲同性的孩子难成材,而单亲异性的孩子比健康家庭的孩子还容易成材。

  笔者二十多年经验里做过很多实验与对比,得出这一结论。原因是同性的后代受上一辈的影响而往往是逆反心理产生,以至于长大之后不相信人、不相信同性、仇恨异性,而又总对异性的器官感兴趣研究不完,浪费了人生宝贵的时间,不谦虚,不结友,说话惹人讨厌;相反,异性则完全不一样,同性后代有的缺点全部都没有,同性后代有的优点他们都具备,这比健康家庭的孩子更有培养价值。

  5、销售策划多用外行人才。

  招请策划人才、销售人才,一般的老板喜欢去挖墙脚,其实是愚蠢的,因为挖过来的未必适应,而且条件很高,成本高,问题是即使有用也未必能出其上一家企业之右。

  但外行就完全不一样了,他们大胆设想,对于新的行业似初生牛犊不怕虎一样,真的能干出标新立异的举动,产生奇妙的成果。

  2002-2004年的深圳爱施德电信公司,今天已经上市。当年我做公司与集团的人力资源总监和培训总监的时候,就用了这一招,结果两年时间,全国销售额及利润连续翻番,做法就是将当时全国的销售与市场人才3000多人几乎都换成了华南地区卖方便面和可口可乐的人才,把手机当快速消费品卖,效果奇特。后来我又尝试了两家企业,均取得了意想不到的成功,但都在我的意料之中。

  6、高级管理人员多用外地无亲无故的人。

  我每去一个外地企业上班,都是企业为我租高级房子,于企业是一种客气,于我是一种舒适和安全。受益的是谁呢?一般老板认为是我而不是企业,那就大错特错了。因为,一人在外,对于我,无论是有亲有故还是无亲无故,我除了上班就是回宿舍睡觉,实际上是早晨8点开始,直到晚上12点甚至有时候半夜过后2-3点都在办公室工作,这就是企业的收益。如果按照工资计算,都该付给两倍甚至三倍的工资了,但实际我只拿了一倍。

  所以,聪明的老板在聘请企业的高级管理人员的时候,可以大胆使用外地来此工作而要求你为他单独租房的人才,你尽管为他在公司附近租一个价格比较高的舒适的套房给他。既然他是高级管理人员,全部的心思都会在工作上,加上又无亲无故,除了上班就是睡觉,一个人睡觉没有意思,更多的时间都是花在了工作上,这多合算啊。再聪明一点的老板,在他要求的工资的基础上,可以给予租房,还可以给予更多一点的薪水,给于适当的工作压力,他就会把企业当成家,把宿舍当成旅馆,真的是不待杨鞭自奋蹄。

  [知识拓展]

  百度HR管理秘密

  01、招最好的人——什么是最好的人?

  智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。

  我们认为,最好的人有以下三点:

  第一,跟百度崇尚的“简单”文化匹配,这非常关键。

  也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配,内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

  第二,优秀的学习能力。

  这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化,企业使用一个人,用的不仅仅是他经验上的优势,更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样,无论我们面临的竞争对手是谷歌,还是腾讯、阿里,以及我们今天看到的嘀嘀打车,快的,还是美团、大众点评等,我们都能够快速地去应对。

  第三,胜任本职工作和岗位要求。

  我们曾经争论过,到底是要招最好的人,还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为,我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人,他愿意学习,而且能够快速学习,不断提升自我。

  02、给最大的空间——百度最大的空间是技术

  给最大的空间。这里所说的空间,不仅仅是舒适的办理环境,自由上下班,更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业,都有好的地方,也有不好的地方。

  百度的最大的空间,是最前沿的核心技术。很多新入职的员工,之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度,对百度最大的感受和最大的欣赏点,也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候,产品团队和运营团队必然会受到影响。

  阿里擅长的是运营,腾讯擅长的是产品,百度擅长的是技术,这就是公司的基因。我们说给最大的空间,我们的空间是很大,某一类人会充分利用空间成长和发挥,另一类人就会受到限制,鱼与熊掌不可兼得。

  03、看最后的结果

  看最后的结果,百度是一个结果导向的公司,任何高绩效公司都会追求结果导向,就是以结果来说话,不论资历、年限等等,这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里,百度强调2+X模式的绩效考核,以及人们口中的所谓的去KPI化。

  为什么要这样做呢?就是希望真正做到,以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初,有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖,也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好,那么一定不会有奖金。

  百度强调的是差异化的文化,以结果来说话。

  我们也曾讨论过,要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次,最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时,你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的,每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度,我们强调的是差异化,这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式,人才会自驱,自动脱颖而出。

  04、两张内部名单:潜力股以及淘汰名单

  2012年,360出台了搜索之后,百度陆续出台了几项人才政策和机制,再次焕发百度的自驱和差异化。在过去,不同层级的人没有晋升年限的限制。

  现在,在一线员工,如果你在规定的年限内,晋升的层次没有达到公司的要求,我们会自然的让你OUT,要不就再给你一次转岗的机会,如果第二次你没有得到晋升,那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。

  当然,公司也有一个潜力股计划,如果你成长的非常快速,超过公司大多数人,你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间,让你能够尽情地快速的奔跑。

  05、绩效:强制分布

  强制分布在很多公司里都会去使用,百度也不例外。在2012年、2013年,百度面临很大挑战时,我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布,而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话,我们拉大了两端的比例空间,挤缩了中间的空间。

  原来百度中间的空间在70-80%,通过调整之后,中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑,不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年,绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内,你都处于绩效最后两档,那也是要被淘汰的。

  百度通过绩效不断地去淘汰人。当然,如果你的绩效,连续在第一档和第二档,我们会有专门的绩优奖,授予一定的百度股票,激励他更好的拼搏和奋斗。

  06、文化:360度考核

  从文化上看,我们每年都会对文化进行360度的评估,来看这些人在文化的表现上是怎样的,如果没有达到我们公司的行为要求,也是要淘汰的。

  换句话说,如果你没有达到一个水平,是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以,文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化,让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

  07、老人和新人:人才正常迭代

  我们内部也讨论过,老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿,但是,当他的能力和激情开始走下坡路的时候,我们是选择留住这些老人,还是以绩效为导向?

  以绩效为导向吧,他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧,他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行,自然就被淘汰。我们正是用这套机制,来使得人才不断地迭代,也只有这样,业务才能保持这样的活力和冲劲。

  08、小马拉大车

  在百度,我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人,去担当这个岗位的工作。如果他胜任了,做成了,我们就给他一个相应的晋升,以此激励他、表彰他。

  我们的CEO李彦宏说:“在我眼中,任何一个业务是不分级的,只要你能做到,上亿级的用户量等等,这样一个在业界有显著成就的指标,我都会认为你的业务做大了,会给你相应的认可和激励。”所以,在百度,没有什么是主攻业务和副攻业务,只要你能把事情做成,就都会得到认可,这就是小车拉成大车。

  09、同事之间互相PK

  你跟周围的同事比,你的速度是不是比别人更快,你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较,让每个人都感受到,自己在这个组织里面发展和成长的压力。

  要不就卯足劲往前跑,要不就自动选择退出,这就是百度的理念。我们希望通过这种方式,让最优秀的人快速的跑到前面去,脱颖而出,停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。

  10、从聪明到优秀

  聪明人是不是优秀人?在百度,过去我们一直招最好的人,就是我们认为很聪明、能够快速学习的人,但这并不代表,他就是优秀的人。我们也在反思,什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明,不仅仅是你先天的聪明,还有很多后天的。

  百度有很多员工,因为天生很聪明,往往需要被关心、被照顾,他们必须要成功,不允许失败等等,他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候,往往不是这样的。

  我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等,然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀,也就是说,你不仅仅先天性要好,而是当你和一群聪明人在一起的时候,你要比别的聪明人还要跑的更快。

  11、体制外机制,激发创新

  当公司到了一定规模,如何让企业保持创新的基因,怎样能够打破部门的壁垒,让很多有激情的人、有想法的东西做出来?我们也会担心另外一件事:一线员工是会不断地出现很多新想法,但是我们觉得不靠谱,而公司资源是有限的。

  于是就出现很多矛盾。员工说,公司不重视创新,不重视一线员工的呼声和好的意见。当然,公司会觉得员工这些想法有的不切实际,对我们没有价值和帮助。

  在百度,过去的4年间,从2011年开始,我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法,说我们要做一个什么东西,有什么样的业务目标,用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估,如果觉得方式可行,你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

  每年夏天,百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献,就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内,你是不允许来做这件事情的,因为你有自己的业务目标和业绩要求。

  每年八九月份,百度大厦门口的广场,就会举行盛大的派对,对这些优秀的团队进行颁奖,以表彰他们对百度的贡献。过去4年,一共有11个团队获奖,我们在评选中没有封顶。第一年,只有一个团队获奖。当时,按照标准,是没有一个团队能够获奖的,于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。

  到2014年,我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队,或者3支团队,只要符合要求,只要是超预期的贡献,我们都会给予奖励和激励。

  12、创新黑马奖

  我们不缺点子,缺的是将想法和创意落实到行动。还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队,如果有一个好的提议,你可以做成小样,做成一个可以呈现出来的东西,产品或者技术,展示出来。

  每周五晚上,如果大家有机会参观百度大厦,我们看到休息区里,摆着桌子、椅子、零食、饮料,然后三三两两的人在那里展示他们的创意,或者成果。周日,李彦宏和我们的技术或者产品高管,会和他们一一地去探,成果和产出将来会是什么样子,并且会在周日的下午,现场评选出这一届大赛的黑马奖,就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

  这种体制外的机制好处在于,我们往往有很多想法和点子,如果在部门内去提,往往因为资源有限、项目要排期,所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面,当你有一个想法,你可以去做成一个小样,呈现出来,让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合,瞬间变成项目中的一部分。

  好的创意和想法,在这样一个场合下会被涌现,快速地脱颖而出。百度从来不缺创新的点子,我们有一个创新的邮箱,每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。

  新浪做了一个微博,我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信,我们要不要做微信?这样的点子很多,但是能否取得真正的成效,还是要落实到具体的行动中,而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。

  通过这样一种方式,两天,让大家把自己的想法呈现出来。

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