导语：下面我们详细来了解一下HR的核心职责和抓手!
【人力资源工作方向在哪里?】
天气虽然是严寒，但实际上很多HR及其工作环境某种意义上也是严寒。我们真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗?我们真的认识到了我们的存在价值和意义吗?我们真的认识到了我们2016年和未来的工作方向和目标吗?
在五年前我曾经在广州面对三百多HR总监，相同的问他们：“今天是四月份了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛?”他们的回答是：“他们还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢?他们告诉我在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了，他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰;比如说领导力，那是个难点不能碰;比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地方。
那么人力资源到底做什么呢?这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存在的。
好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。
【人力资源的价值是什么?】
什么是价值?就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后，老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价值，到底如何来确定人力资源的价值呢?
同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是不是能够给这些业务带来价值和帮助。
所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起，就在沉默中死亡。
过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革?技术的快速进步、人才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全球视野，他们能擅长人力资源管理吗?能擅长组织变革和转型嘛?一方面也考验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗?他们能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求?
【两个大师对人力资源的思考】
两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。
拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作要么被IT替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可以存在，但是人力资源部可以没有。
戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。”
这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。
【人力资源的四次变革浪潮】
第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须转向第二次浪潮。
第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理，能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮转型。
第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。
第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理，这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。
【人力资源的十件要事】
所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。
第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够帮助业务，帮助老板来去实现战略。
第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这个公司管理，你要向他学习。
第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老板今年的痛点是什么?我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点，如何去解决问题。