导语：平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面的考察企业的业绩评价体系，它是实施企业战略管理系统的基石。
一、前言
20世纪末兴起的信息时代，使企业的市场竞争不断加剧。面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的企业业绩评价指标在设计思路、具体内容和运作方式上都显得过于陈旧，传统的财务评价指标也渐渐暴露出环节单一、广度不够、深度不足、远度有限等缺陷，这已无法满足现代企业管理发展的要求。在国内外越来越激烈的竞争、快速升级的客户需求、技术的不断创新等因素的推动下，中国企业引入了平衡计分卡这项绩效评估工具来实施企业战略管理，受到业界人士的重视。中国人民大学商学院副院长王化成教授指出：一种重要的管理理念的出现，将带来管理上的一场革命，平衡计分卡就是这样一种理念。笔者认为：在国内企业引入平衡计分卡工具作为衡量组织绩效和战略管理工具将对企业有很强的吸引力，它为理论和实践搭起了一座桥梁，势必会在中国企业的管理过程中展现其强大的生命力。
二、平衡计分卡的理论体系介绍
平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)，是由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺兰诺顿研究院的执行长David Norton于1992年所设计出的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系，经过近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，分别从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
首先，平衡计分卡是一个核心的战略管理和执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其BSC四个维度的目标、指标以及初始行动方案有效结合在一起的一个战略管理和实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
其次，平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并根据这四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，而且关键是为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与愿景的目标达成。
再者，平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划和各级组织包括各管理层乃至每个员工进行沟通，是企业所有员工都能够评论和理解战略和远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象难以表达的公司战略用简单明确的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
最后，平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管理制度，因而使各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是内容上都存在很大的差别。
平衡计分卡将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标，它平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习和成长的内部指标;平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。它不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统。富于创新的企业把计分卡视为一个战略管理系统，从长期规划企业战略来看，他们主要利用计分卡的衡量重点来完成以下重要的管理流程：1、阐明并诠释愿景和战略;2、沟通并连结战略目标和指标;3、计划、制定目标值并协调战略行动方案;4、加强战略反馈与学习。(如图所示)
三、企业为什么需要平衡计分卡
如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺发达，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。平衡计分卡的四个层面，使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。
(一)财务层面
平衡计分卡保留财务层面，是因为财务指标概括了过去容易衡量的经济结果而有其存在的价值。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否会对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率或近年流行的经济增加值;财务目标也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
(二)客户层面
在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面通常包括几个核心的或者概括性的指标，这些指标代表一个经过深思熟虑和确实执行的战略应该获得的成果。核心结果指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。但是客户层面还应该包括特定的指标来衡量公司提供给目标客户的价值主张。核心客户成果的具体驱动因素肯定与特定市场有关，它反映客户是否转移或维持与供应商的忠诚关系。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出色的财务回报。
(三)内部业务流程层面
在内部业务流程层面，管理层要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程可以帮助业务单位提供价值主张，吸引和留住目标细分市场的客户，满足股东对卓越财务回报的期望。内部业务流程指标重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。它揭示了传统业绩衡量和平衡计分卡业绩衡量方法的基本差异。传统方法试图监督和改进现有的业务流程，包括质量和时效指标，从而超出财务指标的范围，它们只注重改善现有流程;而计分卡工具通常确认全新的流程，企业要想实现客户和财务目标就必须善于采用这些流程。