在很多企业中，常见的人力资源规划的方法是采用自下而上的方式，即由各个部门在年初报本部门的年度人员需求计划，由人力资源部门和高层领导审批，最后汇总成为公司整体的人力资源规划方案的方法。这种方法在应用过程中存在着一些弊端，让HR管理者感觉到很尴尬，不仅用人部门不满意，高层领导也不满意。
所以，人力资源规划往往对人力资源管理者来说每年都是一个头疼的事情。尤其是那些规模比较大、增长比较迅速的企业在这一点尤其突出。这些弊端突出表现在以下两个方面：
第一，由于HR管理者对企业业务的不熟悉，存在某种程度的信息不对称，HR管理者只能同意各个部门的人员需求计划，而各个部门由于从自身利益考虑，往往会夸大人员需求，所谓“人多好办事”。这样就会导致人力成本预算年年超标，企业冗员增加。
第二，HR管理者迫于最高领导层对人员数量指标的控制，可能存在“会哭的孩子有奶喝，该喝奶的孩子却没有得到奶喝”的现象。即HR管理者根据各个部门经理的影响力来决定是否批准用人计划。部分强势经理能够得到用人需求的满足，而一些关键的人员需求却由于人力资源部门不了解业务部门的实际情况和部门经理的相对弱势而没有批准通过。
所以，针对这些弊端，小编认为有以下几个观点必须进行调整，首先应该明确人力资源规划的是一个自上而下的过程，而不是相反。这一点就是很多企业人力资源规划效果不佳的重要原因之一。所谓自上而下，就是企业首先应该明确企业未来发展的战略目标和战略规划，如果企业这块都没有做好，那么人力资源规划将成为无源之水、无本之木。人力资源最重要的功能就是为战略服务，所以做好人力资源规划的前提是要有战略规划。
其次，战略规划中不仅要明确公司级的一些总量指标，更重要的是也要明确相对应的人均指标，必须要根据企业的战略规划来制定企业未来的人员总量计划，而不是通过收集各个部门的需求计划来定出未来企业的人员总量。
制定了人员未来总量数据后，再收集企业中各类人员占全体员工比例和员工流失率等历史数据，同时结合行业内标杆的数据来预测各类人员的数量总量。这样就会做出各个部门的人员总量控制目标和人员配置依据。用人部门为了自己部门的利益而随意增加人员的现象就会得到有效控制。所以这是一个自上而下的分解过程，而不是自下而上的汇总过程。
第三，人力资源规划是一个系统的工作，也不仅仅是人力资源部门的事情，高层领导也要充分参与。就其内容而言不仅仅局限在数量规划这块工作，还有很多工作，需要人力资源管理者根据企业的实际情况，不断学习业界的先进做法，总结本企业的特点，并提高对企业业务的深入了解。
小编认为人力资源部门要向成为业务部门的伙伴和咨询顾问转变，帮助各个部门把注意力转移到提高工作效率而不是出现问题就提出增加人员上来。让各级管理者充分意识到只有通过优化企业业务流程、提高IT的应用水平、提高人员技能等方法来不断提高工作效率才是企业不断提高竞争力的源头。