人力资源计分卡这一工具，针对“HR如何转变观念和工作内容，以做到对公司的战略性成功给予更多的贡献”，提出了可操作性的建议。
1.什么是人力资源管理计分卡
阿里巴巴的IPO成就了一个神话，更让互联网行业风光无限。虽然编程从业者们经常自我调侃称自己为“码农”，甚至是“程序猿”，但是这并不影响整体经济快步走向服务信息化时代。而这个时代的主力军们就算是再怎么想成为“农”或者是“猿”，都不得不承认他们是知识智慧密集型的员工。这样的现状，给人力资源领域带来了很大的变化，人力资源专家们也因此不断地改变着他们的角色。
如果在过去人力资源的角色还只是处理⼀一次文书工作的话，那么如今人力资源专家的主要角色是通过专业的知识和技术手段来影响员工的心态(mindset)、胜任力(competencies)和行为(behavior)，从而达到帮助他们和企业共同成功的目标。
人力资源部门从幕后的辅助支持(partner)走到台前，作为商业决策的参与者(player)，是势不可挡的趋势。Rutgers 大学的人力资源教授Richard W. Beatty & Dr.Mark Huselid 提出了“人力资源计分卡” 这一工具，针对“HR如何转变观念和工作内容，以做到对公司的战略性成功给予更多的贡献”提出了可操作性的建议。
并且，这一工具已经在实践中取得相当的进展，波音、GE等公司已经开始运用此模型了。
2.商业计分卡
人力资源管理对企业战略的贡献是一个连锁反应，要解释这一反应，还需要从基础的商业积分卡开始。商业计分卡是平衡计分卡(balance card)的发展，其中对“远景”和“学习与创新”两部分做了新的设计和诠释。
1)从“远景”到“战略及价值”。
原始的平衡计分卡的主要基础是企业的远景，这是企业的发展⽅方向，是非常重要的。但是远景是一个非常长期的目标，它可以为员工指引⽅方向，却很难从中获得实践指导。在商业计分卡中，基础换成了战略和价值，更精确的说，是附加价值。它给出的是中长期的里程碑(milestone)，只是这个里程碑是预期的，能不能到达，在于周围的4大影响因素是否被很好的执行了。
2)财务、商务流程、客户这三大指标，并没有太大的变化。
只是在继续分解这些指标时，需要注意的是，关注点已经从⼀一个50年甚至更遥远的大计，转向⼀一个5年或者10年的⽬目标战略。
3)员工成就。
这是商业计分卡最大的创新。这部分由平衡计分卡的学习与创新转变演变而来。学习和创新主要关注的，是技术革新。而这个模型认为，员工的成功才是企业成功更核心、更深刻的基础。强调员工成就，而非员工满意度的出发点在于，未来企业和员工之间的关系，将向合作者方向发展，员工与企业并肩而行，共同获得成功。
而不再是员工服务于企业。这也是由知识智慧密集型劳动者的特点所决定的，他们的需求，已经不再是类似农业工业时代的体⼒力劳动者那样，仅仅停留在第⼀一第二层次了(参见马斯洛需求理论)，他们在向更高的精神层面迈进。
3.人力资源计分卡
人力资源计分卡，阐述了人力资源管理部门如何发挥作用，从而达到员工成就和企业战略相互促进的目标。
1)人力资源管理部门的胜任力及测评。
人力资源部门的胜任力包括：关注并了解人性，设计、执行并推广流程，同时兼顾公司战略和经营。在这个模型中这些要求被具化为处理事务管理能力(focus on process)、赢得员工信任的能力(focus on people)、贯彻执行战略的能力、协助组织发展变革的能力(focus on strategy &operation)。对于不同的关注点，测评时应有不同的衡量指标，下表展示了在不同业务层面，人力资源管理工作需要关注的不同指标。
2)人力资源系统的测评。
该测评包括三个纬度：协同性，人力资源系统的设计与战略的要求相协调，不同的战略定位，需要有不同的文化来支撑匹配;集成性，人力资源系统的完整程度。企业的战略和文化是主心骨，人力资源所有实践都要围绕主心骨开展，同时这些实践工作之间又需要相互统一，比如统一的缩写，统一的“黑话”，除此之外在业务部门和高层管理之间也要统一运用这些“语言”，不至于出现一个对象有多种称呼和缩写，加⼤大对彼此工作理解的难度。差异性，人力资源管理要趋向个体化，人力资源专家要善于区分个体特征、能力等级和组成，这里的个体不仅是指员工个体，也指的是岗位个体。
3)人力资源管理实践的改进。
人力资源管理实践包括：沟通(communication )、工作设计(work design)、人员甄选(selection)、人员发展(development)、人员评估(measurement)、薪酬福利(Rewards)。这些基础管理实践的改进可以很好的帮助人力资源系统获得以上三大特性，也能大大提高人力资源管理作为企业核心竞争力的地位和作⽤用。改进的方法有两个，一个是“最佳实践”(best practice)比对法，一个是“标准实践”(benchmark)比对法。最佳实践⼀一般是一些根据案例分析的来的理想化的理论模型，这些理论来源于实际却高于实际，可以作为方向性的引导。标准实践，是指行业中正在被运用并且已经取得相当成效的做法，这些做法也许没有成型的理论，但是其效果已经相当显著了。通过了解理论和观察其他公司的做法来提高自身，是人力资源管理实践改进的两大方法。
4)人力资源管理的交付。
之所以用交付(deliverable)而不是用产出(outcomes)是因为“产出”是名词，是静态的结果，不论是否符合客户的要求，只要有结果那就是产出;但是“交付”是动词，这里包括了提供放的交出和接受方的接受，如果客户不能满意，交付就是不成功的。人力资源管理的效果究竟如何，不能只看是不是有解决方案，更多的还要看交出去的解决方案是不是能切实的解决客户(直线经理、高层管理)的困难，是不是能很好的支持企业业务战略。
总之，通过商业记分卡对原先平衡计分卡中的“学习与创新”扩展到“软实力”的范畴，再通过人力资源计分卡详细解释，人力资源管理如何贡献于这部分“软实力”从而支持企业战略。通过这一些列的传导，以可视化的方式，向大家详细解释了“人力资源管理要契合企业战略需要”这个命题。