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如何体现人力资源管理的战略地位

发布时间:2017-05-25编辑:lqy

  自被誉为大师中的大师的彼得德鲁克提出“人力资源”这一诱人的词汇以来,经过无数人力资源管理 学家们不遗余力的鼓吹,人力资源培训日益受到重视,现如今已经被提升到企业战略的高度,然而现实中又有多少企业的hr们感受到了人力资源管理的战略地位了呢?

  那么,究竟是什么原因造成了理论与现实间这种巨大的落差呢?基于多年的企业实践和咨询实践及思考,笔者认为导致出现这种巨大落差既有公司方面的原因,也有人力资源管理专业人士方面的原因。

  从企业的角度分析,虽然有越来越多的企业在理论上意识到了人力资源管理的重要性,但落实到具体实践上还有相当的差距,导致这种差距的原因有很多,但一个非常重要的原因就是高层管理者 对于人力资源管理认识上的误区??他们希望看到立竿见影的效果。这种愿望显然不切实际,不只人力资源管理无法达到立竿见影,其他任何职能领域的管理都做不到,试想一下,如果一个企业的销售不理想,是不是只要抓好销售管理,销售就能立即上去了呢?如果生产质量有问题,是不是只要抓好了质量管理,质量就能立即改善了呢?如果产能上不去,是不是只要抓好生产管理,产能就能马上提高呢?对于这些问题,企业的管理者都明白,这些工作做好了,效果一定会得到显现,但绝不是当时就能起到立竿见影的效果。管理就像中医,是通过调理、固本培元,渐渐发挥作用的,效果的显现需要一个过程。由于高层管理者这种不切实际的期望,一旦他们发现加强了人力资源管理并没有很快解决问题,于是对人力资源管理的价值开始产生怀疑。

  从人力资源专业者的角度分析,由于人力资源这个概念真正进入中国也才十几年的时间,真正懂得人力资源管理的专业人才还相当贫乏,很多企业的人力资源管理人员均是出身于业务一线,他们对人力资源管理的概念、理论、方法和工具所知甚少,甚至他们的观念就是错误的。笔者就曾接触过几位企业的hr经理,他们非常自信地说,hr就要负责考核所有的员工。很显然,他们犯了原则性、常识性的错误,这样的hr们怎么能够做好企业的人力资源管理呢!

  还有就是hr的角色本身带来的困惑,人们常说现代的hr要扮演四种角色:战略伙伴、变革推动者、事务专家、员工伙伴。且不说要做好这些工作所需要的专业技能,单就hr的角色就很尴尬,一方面要站在企业、老板的立场思考问题,而其本身又是员工,让员工完全站在企业和老板的立场思考问题,显然有些要求过高,这种矛盾决定了hr的尴尬地位。

  现在的企业hr们基本上两种来源,一种是原来的业务人员,一种是大学刚毕业就从事hr的,前者没有受到系统的人力资源管理培训 ,后者即使在学校学的是hr专业,但却没有足够的企业经验,无论是哪种情况都很难做好现代企业的人力资源管理。

  问题和困难是显而易见的,那么该如何解决呢?笔者基于多年的实践和思考认为应从一下几个方面着手:

  第一、深入理解企业的业务

  真正体现人力资源管理的价值,一定要通过人力资源管理支持、推动企业的业务发展和战略目标实现,而要做到这一点,首先要对企业的业务,包括行业特点、发展趋势、行业的人才特点有深刻的理解,唯有如此,才能提出专业性意见和建议,才能根据企业的发展完善组织架构、人员配置、绩效管理等专业职能。现实中,相当多的hr们根本不了解企业的业务运作,尤其是那些非业务出身的hr。笔者在咨询实践中,接触过很多这类hr,每当谈到业务问题,要么不知所云,要么凭空想象,试想这样的hr们怎能得到业务部门的信任,怎能得到业务部门的配合,离开了业务部门的信任和配合,hr们又能做成什么事呢!所以,hr要想真正体现自身的价值,首先要努力去了解、理解企业的业务。

  第二、抛弃不切实际的幻想

  很多hr们总是抱怨,他们每天都在处理大量的事务性工作,根本没有时间去思考企业的战略问题。且不说有没有能力思考这些问题,单就他们每天陷入大量事务性工作本身而言,他们就没有做好本职最基本的工作,只有本职最基本的工作做好了,才能获取业务部门和老板的信任,才能有机会参与公司重大问题的讨论和决策,也才能体现自身的战略价值,如果连这些最基本的工作都没有做好,哪个业务部门的经理愿意和hr们讨论业务问题,又有哪个老板放心把一些重要的战略问题交付给这样的hr!

  第三、抓住企业的核心问题

  任何一个企业都有问题,而且是很多问题,面对这么多的问题,hr们该如何思考,如何解决呢?当然系统性是必须的,但系统性并不意味着按部就班,完全遵循教科书上讲的按步就班地去做,如果这样,一是难以短期内解决企业最为迫切的问题,二是耗费大量的人力物力之后,由于没有效果,也削弱了业务部门和老板的信心和参与的热情。矛盾论指出:矛盾是事物发展的动力,任何事物都有矛盾,矛盾有主要矛盾和次要矛盾之分,矛盾又分为主要方面和次要方面。同样,企业的问题也有主要问题和次要问题,也有轻重缓急,有些问题具备解决的条件,有些问题还不具备解决的条件,而企业的资源是有限的,要懂得把有限的资源用在解决主要的、具备解决条件的问题上,暂时不去解决那些次要的、尚不具备解决条件的问题。

  第四、不能脱离企业的管理现状

  笔者坚持认为“管理有原则,但管理无定式”,自己企业遇到的问题可能在别的企业也存在,但别的企业被证明是有效的解决方案却不一定适合自己的企业,别的企业的成功经验只可借鉴,不可照搬,一定要根据本企业的实际制定符合自身文化背景、管理风格、管理基础的解决方案,否则只能是镜中花、水中月。

  第五、切不可闭门造车

  笔者接触过很多企业的hr,问起他们公司的制度建设,几乎都是由hr们一手炮制,但结果多半遭到业务部门的抵制。显然,这些hr们犯了定位和方向上的错误,在制度建设上,hr们只能是组织者、协调者、推动者和监督者,但绝不是“枪手”,没有业务部门参与的制度建设一定是无法推行的。笔者咨询过的一家公司,几乎所有的制度都是老板一个人起草的,然后就发布执行,结果制度写了很多,结果大家还反映公司无章可循,老板自己写制度尚且如此,何况hr呢!

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