在这里说一个小小的故事：1993年搞管理教育的前辈们费尽九牛一虎之力，将当时国外的先进管理理念引入我国，就是HR中的KPI，然后结合我国实际，初步的将整个HR工作分为了招聘、培训等几大块，然后在后来的岁月里一代代HR工作者在实际工作中将HR的理念逐步升华为了六大模块，引领了一批批的HR从业者。可是很不幸，1994年国外开始提出KBS理论并与组织运行逐步结合。
实际上，很多工作都是触类旁通的。不管在哪个行业，干得最出色的那批人，在我的HR经历中，去和他们探讨怎么样才能把工作做到他们那个地步的问题。很多时候得出的结论，是方式方法的本身很简单，不过就是极致工作而已。可是在将这个方法推行的时候，就会遇到多种多样的问题，而我做HR的这些年，逐渐的发现这些别人做不了的工作，其实质问题是一些比较空泛的原因：思想跟不上，或者说一个人的思想层次跟不上极致工作需求的能力，或者说其思想指导不了其行动。于是就会发生很多问题。
HR工作也是这样。所以我在这里，想简单的谈一谈一些HR工作所需要的思想，或者换个词：原则。(在这里说的原则是实用原则，不是书面原则。)
原则是一个HR在工作中说话、办事所依据的准则。我能想到的有以下几点，不对的地方请批评指正：
1、尝试
试一试有机会弥补，不试一试你怎么知道不行呢?这就像科研一样，要做N多的实验才也许会发现目标所在;HR工作中，每时每刻的每一个措施，都是实验。
HR工作的发展现状，就是发展到现在HR的工作原理还在不断的更新进步，也就是说谁也不知道到底哪个才是真正正确的HR道路。或者说，HR工作还需要很久才会得出真正正确的核心思想。
那么，我们在工作中怎么做?追寻任何一个HR思路都有可能是错误的，可是HR解决工作中出现的人的方面的问题——这个出发点与终结点永远不会是错误的。只要HR把眼前目标与长期目标相结合，把内部因素与外部因素相结合，考量的略微多一点，然后在工作中小心谨慎，慢慢尝试，不用很长的时间，HR理论与本公司现状就会慢慢的结合在一起。HR工作也就会变得容易起来。
2、创新
书面知识与现实问题的结合，每一步都是在创新。
我听过很多HR从业者在实际工作中，抱怨现实与理想的冲突，抱怨书本上的理论与实际结合不起来，抱怨每天的工作无所适从。
实际上，任何一个组织所发生的问题，绝对不会有书面知识能够直接解决的时候，你碰到了只能说你的运气，或者是你看错了。书面的知识就是一个例子，他告诉我们的永远不是解决你现在问题的办法，而是原则性的方式方法。
当一个HR在遇到实际问题时，我的建议是，将书面知识与现实问题相结合，原则性的底线不要触碰的前提下，创造性的提出解决问题的办法来。也许这个办法在刚提出的时候，看着就像一个怪胎、四不像。不要紧，只要能够去试运行，然后别急着推翻重来，一点一点的修正的话，慢慢的HR工作的某个部分就能够得到解决。
3、学习
HR自身理论体系一直在进步，HR从业者就必须去学习。
我在这几天，看到了很多寻求解决办法的文章，都是先提出自己的意见，然后让别人去修改指正。这一点我觉得很好，可是有很多提出的意见本身就与你想解决的问题南辕北辙，比如一个解决工作积极性的问题，再怎么高超的培训也解决不了;再比如一个工作能力的问题，你再怎么促进他的积极性也是解决不了的。这就是一个HR自身知识差的过远，已经达不到怎么去给你提解决办法的层面了。
那么HR怎么样才能让自己跟得上HR理论体系的发展的呢?只有自动自发的去学习，去进步。一个跟不上HR自身发展的HR从业者，怎么可能干得好HR工作?
4、沟通
无论什么HR工作，其基础就是沟通。因为HR们不可能每一个工作都去实际做，也不可能每一个工作都会做。沟通作为HR日常工作的核心，必须得到足够的重视。这个甚至于不是什么模块层面的问题，而是指导HR工作的原则性的东西。
沟通作为一项HR工作的细节，包括外部沟通与内部沟通。
外部沟通是指与非HR部门的人员进行沟通，调查了解清楚在这个员工身上的什么原因或因素，导致原来、现在与将来发生的什么事情对公司产生影响;内部沟通是统一HR工作思路与下一步的方向，让HR内部形成合力。
做HR，不去沟通的话，我真的想不起来怎么做HR工作。如果不作沟通，公司的人员情况HR都不了解，光看表格数据，那些不能够说明组织内部人的心理因素的!只能够说明结果，原因HR永远都不会知道。那HR怎么解决问题?怎么做工作?
5、底线
HR有些事不能做，有些事不能不做。
不能做的事：
1)其他部门的决定权
那是别的部门的权限，不要抢权。HR永远是建议权与否定权。
2)与人无关的事
纯与人无关的事，HR凑的什么热闹?除非这个事情涉及到人的态度与能力问题。
3)“HR总”的权限达不到的事。
HR总，有的组织叫人力资源总监，有的叫经理，还有叫主管的，不管叫什么，这个人负责这个组织的HR工作。他争取来多少权限，HR部门就能做多少工作，HR也就能通过这些工作体现多大的重要性。那么 “HR总”争取不来的权限，HR部门就没法做了。比如我争取来的权限极高，那我公司的HR们就能做很多工作，干出成绩来我去要待遇也名正言顺。要是我就一个绩效权，那我连HR部门都没权限成立。
不能不做的事：
1)其他部门只要是人干的事，HR有参与权、建议权与否决权;根据对人的影响大小，HR部门否决权越大。
比如：业务流程表，这个表格一线人员天天用，用不好就能决定一个人在组织内的前途。对人的影响最大，HR部门就拥有最大的否决权。但是这个否决权的基础是HR做的关于原有业务流程表的全面的调查了解，而不是HR部门拍拍脑袋做的决定。
2)有人有关的事
只要与人有关，那么就说明下一步就得对这个人采取各种措施，无论这个措施是正面的、中性的还是负面。这个措施的建议权、决定权都是HR的。除了开除权是总裁级以上职位的权限以外，在我的意识中HR对其他的和人有关的事情都要管。