关于医院预算管理制度
在不断进步的时代，制度对人们来说越来越重要，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。大家知道制度的格式吗？下面是小编整理的关于医院预算管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
医院预算管理制度1
根据《浙江省事业单位预决算管理制度》、《浙江省会计基础工作规范化考核试行办法及考核标准》，结合我院实际特制定本制度。
一、预算管理原则
根据国家对医院实行"核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用"的预算管理原则，医院所有收支应全部纳入预算管理。
二、预算编制原则和方法
1、在编制预算时应根据国家方针政策和上级部门下达的任务，结合本院情况，本着"统筹兼顾，保证重点，开源节流，增收节支，略有结余"的原则进行编制，不得编制赤字预算。
2、收入预算应坚持积极稳妥原则，根据上年度实际收入水平，结合当年的计划目标及医疗收费标准增减情况进行编制。
3、支出预算应根据上年度实际支出水平以及本年度工作计划、收入预算、物价变动情况等进行编制，既要保证医疗业务活动的需要，又要合理节约的精神，处理好需要与可能两者间关系。
4、差额预算补助、专项补助、科研经费、大型维修、大型设备购置以及清欠基金及其他专项补助，按照上级部门下达的预算指标编制，做到专款专用。
5、预算编制一般采用的方法主要有：定额预算法、比例预算法、标准预算法、零基预算法、弹性预算法、概率预算法。上述的预算编制方法在实际工作中一般都是交叉或综合运用的，预算编制人员按年度所有因素和事项的轻重缓急测算每一科目、款项支出的需求。
三、预算审批程序
1、各项预算报表应经预算管理委员会讨论并经院务会及职代会审议通过后，应及时上报主管部门审批;凡未列入预算或超出预算的重大开支应按规定审批程序报批后才可执行。
2、预算管理委员会根据医院发展规划，在对预算期经济形势做出初步预测和决策的基础上提出下一年度工作目标。
3、各职能科室根据医院预算管理委员会提出的工作目标，要求所属责任科室上报为完成工作目标需要的经费及预算项目。
4、购置专业设备和电脑设备的预算需要提交医院设备管理委员会审议。
5、财务科汇总职能科室的预算项目，上报预算管理委员会审批。
四、预算执行
院级预算按规定程序审核后由财务科严格遵照执行。凡已列入预算的，财务科应保证正常用款需要;凡未列入预算或超出预算的开支，未经规定程序追加或调整的任何人无权决定付款。
五、预算分析
医院应至少每半年开展预算执行情况分析、考核、评价收支预算进行执行情况，分析完成与否的原因，发现薄弱环节和问题，提出改进措施和意见，保证全年预算的顺利完成并为编制下半年度预算提供依据。
六、预算调整
在预算执行过程中，当上级下达的事业计划有较大调整或由于国家有关政策的变化对预算执行影响较大时，使原批准的预算数发生较大的变动，应编制调整方案(调整的原因、项目、数额、措施及有关说明)，并经预算管理委员会讨论通过，报经主管部门调整预算;对预算执行影响较小时，由医院自行调整，报上级主管部门备案。
医院预算管理制度2
1构建医院财务预算管理体系的要求
预算管理是当前医疗事业发展的有效手段。随着医疗体制改革进一步深入，越来越多的医院重视医院财务预算管理体系的建设。构建健全的预算管理体系包含以下方面：一是预算拥有明确的目标任务。收支和结余是医院运营的重要组成部分，与预算编制相结合通过指标控制降低医院偏差。二是预算提高管理。细化的预算目标确保医院的短期目标和长期目标相结合，有效的预算规划可以将有限的资金运行在重点项目上，促进管理水平提高。三是预算协调部门工作。通过健全的预算工作可以调节各个部门间工作安排，通过统一的预算可以实现部门间的有效协调，加强科室和员工间的沟通。四是预算明确考核机制。通过构建预算机制，并进行有效的分解形成指标体系，并与考核体系结合形成更加科学的考核机制[1]。但是当前的医院财务预算体系并不健全，仍需要进一步提高和改善。
2医院财务预算管理中存在的问题
2.1预算编制单一
医院预算编制存在以下问题：一是编制的方法比较单一，主要采用了基数法或者固定法等方式，导致产生预算编制缺乏灵活性：二是编制的思路单一性，一般的医院财务预算并未结合全医院的总体情况进行编著，导致财务预算的编制缺乏科学性；三是参与预算编制的部门单一性，财务部门是预算编制部门，预算编制无法涉及每个部门业务水平。
2.2预算缺乏科学考核
医院的预算编制需要科学的论证过程，而当前的医院预算编制常常是基于上级卫生部门对医院的检查和考核，缺乏基于自身发展的论证和调研，导致编制的预算只是简单的历史数据的调整，并没有基于当前医院发展的趋势，缺乏理论和实践支撑的预算编制往往会流于形式，脱离成本收支的预算，使预算工作的意义大打折扣。
2.3预算缺乏有效监督
预算工作的核心环节是进行有效监督，只有有效的监督，才能确保医院的预算决策能够有效执行，很多医院在监督层面做得不够。预算缺乏监督主要体现在几方面：一方面预算的方案缺乏确定性，很多医院的预算工作缺乏明确的指标支撑；二是预算指标的随意性，很多医院的预算指标由于单位需求的变动，导致前后指标的不一致时有发生；三是预算编制流程缺乏监督，在预算编制的过程中往往只是片面地注重预算编制的完成结果，导致预算过程缺乏事前事中的监督。
2.4预算执行不到位
由于预算管理过程，往往预算的方案无法按照编制的方式进行执行，导致预算在实际工作中发挥的效率较低[2]。各个医院部门在执行预算编制时不能完全按照预算要求进行操作，同时在预算指标考核时，缺乏完善的预算考核体系，使得预算考核和绩效考核脱节，无法产生明确的激励作用[3]。基于以上问题，提出采用平衡计分法的方式来搭建更加合理的预算编制体系。
3平衡计分卡概述
平衡计分卡理论是哈佛大学RobortS.Kaplan教授和复兴集团的DavidP.Norton创立的绩效管理工具。该工具通过不同的角度对公司企业的各个层级进行考核，分解采用可以量化的目标方式，确保每个层级目标策略的一致性。财务角度、客户角度、内部业务流程角度、学习与成长角度是该方法主要考虑的四个维度，其中财务角度从企业财务运营角度衡量绩效，其他维度是内外层面出发衡量企业的管理绩效[4]。
4医院预算平衡记分卡指标设计
4.1财务角度
医院首先应该先从公益性角度出发，在主营项目范围内严格对医院的`各项检查费用、治疗费用、住院费用进行预算，降低此部分涉及民生的预算收入，结合当前提出的药品零差价等政策要求，合理进行财务预算，确保医院运营以稳定民生为基础。其次加强医院的科研水平预算。最后，加强医院的财务支出预算，包括材料费、会议费、招待费等支出项目，尤其加强药品支出和卫材支出费用的预算，确保医院的支出和收入保持合理的比率[5]。
4.2客户角度
客户角度主要指患者角度，医院的预算编制不仅要考虑财务角度的分析，还要考虑非财务角度的编制，可以对预算的编制起到补充作用。在预算编制过程，要基于客户角度考虑对医院的影响，如就医环境、医患纠纷、投诉比率等，这些都会对整体预算的准确度产生影响。在预算编制时，针对客户角度考虑指标比率，并形成相应的指标调查问卷，发往患者进行满意度调查评分，产生的评分数据作为预算指标的相应利率进入预算编制范畴。
4.3内部业务流程角度
除了客户角度的非财务指标外，还要在预算编制的过程中考虑内部业务流程，作为医院的核心支柱业务是医疗的收支预算，所以在医院的预算编制过程中要充分考虑医疗收支的编制，预算编制应细化至各个所属医疗处室，根据医院的日结就诊情况，估算流入各个科室人员比例，按照百分比的方式分摊各个科室预算分配比例，同时结合医院内部的科研要求、科室建设要求等，编制各个科室的预算收支。
4.4学习与成长角度
员工的学习成长也是重要环节，一方面要注重医院医疗人员的培训学习支出，医疗人员是医院的核心支柱，医护人员水平的提升对医院的运营情况作用显著，因此预算编制要充分考虑员工的培养教育费用支出；另一方面加强医护人员的素质教育也应该列入预算编制的范畴，当前的医疗环境比较紧张，提高员工素质，加强医护人员的素质道德建设，对缓解医患关系尤为重要，所以同时也要加强在素质教育方面的预算投入。
5结语
总而言之，在当前医疗改革的形势下，引进新的管理方式进行预算编制尤为重要，尝试性引入西方平衡计分法的方式对医院进行全面的预算管理，不仅可以提升医院的运营水平，还可以有效协调医院、患者、员工之间的关系，确保医院的发展长期短期相结合。
医院预算管理制度3
一、分析医院预算管理现状
(一)医院预算管理主要以部门预算为主
从当前医院财政预算进行分析，主要是以部门预算为基础。整个预算工作重点在于收支指标，可以更好地满足上级主管部门的财务统计与支出预算需求。其预算管理没有基于医院经营管理需求来进行，从某个层面上来讲现行的医院预算体系并不能体现出全面预算管理的编制思路。其预算管理只是在医院财务人员中具有预算条件。
(二)现行医院预算管理无法保障收支目标
当前许多医院还没有形成筹资预算理念，对于医院资金流动形成了一定的风险。同时，有的医院对于往来资金预算机制并没有形成有效的管理模式。对于复杂的经济活动，在许多层面上都需要建立往来款项的管理。此外，许多医院还没有构建相应的采购预算管理。对于医院运营而言，其药品成本占据了整个运营成本40%左右。但没有实质性的采购预算以及库存限额管理，会给医院的运营以及资金管理形成非常大的影响，存在着一定的隐患。
部分医院对于编制责任预算还没有进一步的发展，没有将其工作分配于各个不同部门以及科室当中。这样的一种管理模式，对于其部门及科室不会产生一定的制约力，无法为预算收支目标的实现提供保障。医院在整个运营过程中，也无法依照业务发展过程对不同部门、工作人员以及科室开展相应的责任认定与考核。
(三)现行医院预算的编制方式需要改进
医院在开展部门预算过程中，大多会采用行政事业单位的预算模式。通过基数法编制预算，结合上年数据与当年业务变动来预算收支规模。这种形式的预算编制会表现出灵活性差的问题。而且所呈现出的数据通常都会在基数上有所增加，并不会产生减少的现象。医院复杂的经济活动，并不会在收支与投资过程中呈现出一定的规律性变化。如果采用这种编制方式则无法反映出医院真实的财务预算效果，必须要对现行的预算编制方式进行改进。有的医院甚至出现利用以前数据制定医院未来预算的编制标准，从而扩大预算支出指标。
二、全面预算管理医院财务的应用策略
(一)构建医院全面预算的组织框架
在此环节中，需要结合医院实际情况合理化设置预算管理小组，其小组成员主要是由相关部门负责人，并联合其他部门一起为医院工作制定统一的预算工作计划。通过收集整理前年度的各项预算执行情况，合理化编制全年预算，认真设计医院预算方案。通过审批与调整的方式，定期对所制定的预算执行情况进行监督与考评。医院院长要结合医院发展战略规划，对医院全面预算管理进行负责，并认真监督全面预算决策工作。
(二)制定全面预算管理内容
全面预算管理是医院财务管理工作中的重要组成，其财务预算需要涉及到医院收支预算、专项资金预算、资金预算等多个层面。医院收支预算是由医院收入预算、支出预算以及收支结余预算几个方面所构成。专项资金预算则是医院基础建设投入、医疗设备以及医疗科研费用所构成。资金预算主要是针对医院现金流量进行预算。在此预算环节中，需要保证医院人力资源费用以及医疗业务发展为前提，不断加强科研费用、基础建设等费用的控制。
此外，为了能够更好地制定合理化的编制预算方案。医院需要以预算为主要目标，突显出成本控制的作用。根据“增量预算”与“零基预算”，针对医院收支开展增量预算模式。通过对相关费用实行零基预算的形式，可以实现医院运营的成本控制。同时，针对医院所必须的刚性支出需求可以实行预警与允许列支的形式。比如：医护人员薪酬、医院固定折旧等。针对与收入形成联系的支出项目可以采用比例控制的模式来进行。比如：医护人员奖金、卫生耗材、药品等。对于一些办公费用、医护人员差旅费用，需要实行支出申报必须有预算，如果对于此类型费用无预算，则可以实施不给予列支的方式。每一项预算都需要在年初开展，排除医院发展重大决策之外的预算，不可对预算进行调整。
(三)医院财务预算管理具体操作
在具体操作医院财务预算管理过程中，要及时反馈上一年度的预算。财务管理相关部门需要针对不同科室及部门，反馈上一年度的预算执行情况，让各科室及部门可以结合上一年度财务预算进行本年度的合理化预算编制。在实际预算编制过程中，各个科室及部门需要结合上一年度预算执行情况，分析本年度业务发展需求。
认真分析所需求预算及指标，并及时上报给财务管理部门。当财务管理部门收到科室及部门预算报告时，根据本年度医院发展需求，及时开展年度预算初审会议。经过多方汇总，将不同科室及部门预算进行平衡和综合，形成预算草案。并将草案上报预算管理中心进行讨论与调整，通过征求意见之后形成预算定稿。一旦预算方案得到确认，需要将其方案在医院职工代表大会中进行通过，然后方可执行。
对于预算项目而言，必须要具备详细具体的特征。要在预算中详细编制出整年的资金来源及金额，同时还需要预算出计划支出项目与金额。结合相关科室及部门的工作量、工作质量以及绩效指标进行分解。在开展预算执行时，应该明确支出责任人以及支出原因。相关预算工作人员需要借助相关管理系统、针对项目以及资金预算进行分析，并宣传对其预算执行情况进行汇总并反馈科室及部门责任人。通过这样的预算形式，可以提升全面预算透明度，让各科室及部门不断开展自省工作。此外，需要将此工作列入科室绩效考核目标。
(四)实施全面预算管理可能面临的问题
预算管理工作是一项非常精细的工作，但从当前现行的医院全面预算管理工作进行分析，还无法达到极高的精细化程度，从而导致预算所具备的约束力不足的问题产生。比如：在编制人力成本支出预算时，上一年度人力成本支出比前一年增长了19%，但按照相关管理部门的要求，调整了医院在编人员养老金以及职工年金的过程中，所形成的人力成本支出比前一年度可能增长了28%。
在这样的一种发展形势下，收支结余无法保证以同比例增长，医院需要通过运用或者透支结余的形式来满足人力成本支出。从而导致医院财务管理出现恶性循环的发展势态。此外，对于财务部门在接到科室及部门年度预算申报时，并没有进行合理审核。对于此问题主要表现于医院基础建设方面，其预算缺少专业的工程审核。因此，相关部门需要结合建设项目及范围加大审核与监管力度。
三、全面预算在医院财务管理中应用建议
医院在开展预算管理过程中，需要采用精细化预算管理模式。先对其预算项目进行细化，通过强化来提升预算精准度。在进行预算工作时，要构建一套适合于自身医院发展需求的预算流程，将不同类型的预算项目以表单形式进行记录。通过这样的管理模式，可以提升各科室及部门的约束力，打破了传统财务管理预算与会计形成挂钩的形式。
在编制预算项目时，需要基于医院收支项目为前提，针对每一项进行分类，并将其预算细化到每个医疗项目，从而才能够满足医院开展全面预算管理的要求。此外，要针对医院财务管理制度构建院科两级预算管理模式。需要将预算执行情况定期以报告形式反馈给相关主管部门及领导，并对其执行情况进行考评。
四、结语
当前许多医院在预算执行过程中存在着诸多问题，从而对医院全面预算管理工作形成一定的阻碍。因此，要结合自身医院所出现的问题，积极寻找解决办法，针对产生问题的主要原因进行改进。通过调整与重构的形式，编制出合理化、科学化的医院财务预算管理方案，促进医院财务管理水平的提升。
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