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精益管理心得体会与认识
我们从一些事情上得到感悟后，应该马上记录下来，写一篇心得体会，这样可以帮助我们总结以往思想、工作和学习。那么好的心得体会是什么样的呢？下面是小编收集整理的精益管理心得体会与认识，欢迎大家分享。
精益管理心得体会与认识1
近期，参加了公司内部精益项目的培训，偶有心得，浅谈如下：
首先，深刻了解到精益生产管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。现实的工作中，需要做大事的机会非常少，多数人，多数情况下只能做一些琐碎，单调的事情，或平淡，或鸡毛蒜皮。但这就是工作，这就是生活，每一个个体成为不可缺少的基础。
其次，通过学习意识到，在工作中要摆正自己的位置，合理定位，做好自己的事情.如果把公司比作"人"一样的系统，把总经理和领导层比作"头"，把中层管理比作"身体"，把基层人员比作"肢体"，公司每一个人都能合理"定位"，能认识自己所处的地位，干好自己应干好的工作，发挥好自己的"专长"，就能在工作中游刃有余，左右逢源，不然很可能就是寸步难行。
第三，精益生产管理是种意识，观念，是种态度与文化。因此，在实施精益生产管理中，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，这样才能步步为赢。
总之，通过近期培训学习，使我系统，全面地了解了精益生产管理的深邃，洞悉了精益化管理在现实工作，生活中对于个人，公司乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，与广大同仁们一起，发挥每一个人的作用，为公司的发展打下良好的基础！
精益质量管理基本工具
精益质量管理基本任务分为两个层次，第一层次任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。对第一层次任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层次任务而言，支持工具重点是六西格玛管理理论和方法。
1、直方图
直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以录入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。
直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状可看出质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。
对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。
2、控制图
再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。
当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。
控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。
控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。
3、六西格玛管理
在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，（其中USL为上限值，LSL为下限值），即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。
达到六西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。六西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的'控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。
在企业追求由三西格玛向六西格玛的过程中，每提高一个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个三西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。
论精益管理
随着全球经济一体化趋势的增强，企业面临着日益激烈的内外部竞争。面对环境的迅速变化，我国的企业大都缺乏管理经验的沉淀，尤其是在企业的流程管理方面，企业的管理基础、人员素质普遍存在短板，传统的金字塔型组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战，导致不少企业的内部管理中出现了流程管理制度形同虚设，流程管理与企业实际运作脱节，流程与流程之间的割裂等问题。如何通过企业的流程管理和整合，让企业获得长期稳定的竞争优势，提升企业内生的核心竞争力，因此成为众多企业所关注和研究的选题。而在西方国家的流程管理历史中，由日本丰田汽车公司所提倡的精益管理思想，以及迈克尔哈默所提出的流程再造及其他学者衍生流程再造所提出的流程管理思想，不仅在流程目标、流程问题解决等方面存在着诸多相似，在方法上存在很大的互补性，并且在企业流程管理中的实践中应用广泛，给我国企业的流程管理以深刻的启示。本文首先通过回顾目前我国企业流程管理实践中存在的问题，进行了相关经验和教训的总结，随后结合精益思想和流程管理的理论和在西方的实践，探讨了基于精益思想的企业流程管理理论及两者的融合。
精益生产对现代化制造业来说并不陌生，企业效率的不断提高已经是企业保持持续竞争力的一个重要标志，而实行精益化又是企业提高效率的一个重要途径，现代化的企业关注重点已经不仅仅是企业的市场份额，同时还有企业自身运营的成本，企业如何降低自身的运营成本已经成为提高企业竞争力的一个重要途径。
精益管理心得体会与认识2
本文通过对精益生产的研究，分析企业在实施精益生产时所遇到的问题和精益生产的实施结果，提出实施精益生产的核心内容--精益思想的实施，并对精益思想进行理论分析，提出精益思想的成功运用将为精益生产的成功实施带来保证。
精益思想包含责任意识、主动的工作意识、跨边界的管理意识、团队意识和创新意识等。精益思想的这五大意识与我们通常所说的这些意识有着非常明显的区别，相对来说，精益思想的这些意识更为广义。本文对这些精益思想做了理论分析，分析了精益思想实施在精益生产实施中的保证作用，指出从这几方面来导入精益生产，将彻底改变公司的运营方式，改变员工的理念，使公司具有了实施精益生产的再生能力。
精益生产管理
生产现场制造的不仅仅是产品，更是企业的价值；是制造型企业的基础工程，是其它管理系统良好运行的基石。如何打造高效运作的企业运作现场，是每家企业必须关注的核心问题之一，布局做得好，省了大量的搬运工时，对于制造业来讲，这个就是长期利益所在，必须小心操作。精益生产是一种以最大限度减少企业生产所占用的资源
并以降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。因此，将生产管理中融入精益化的思想至关重要。
精益生产管理的关键一步，即为精益生产线的构建。精益生产线又称精益cell线，柔性生产线，3.0细胞线，是利用杜绝浪费和无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。精益生产线是衍生自丰田生产方式的管理哲学。精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。
一条精益生产线理应从客户的具体需求出发，结合精益的思路和方法设计出精益工位和精益生产线。从始至终明确目的是将生产线内的浪费消除或推向外部，使生产线的效率最大化。精益生产线会使得浪费更少、弹性更大、更加平衡、产品流更加简化。精益生产线的设计一般从九个步骤实施进行：需求预测分析、节拍时间计算、装配顺序定义、差异化分析、作业测定、制程构建、物料分析、工位设计、线体布局。在进行改进产线的同时，立足于精益产线构建的原则，同时，也应该要结合公司生产车间的具体问题以及实际生产现状，进行逐一改进突破，在理论的基础上要立足实际，将精益思想融会在建线的整个生命周期中。宝美公司，作为制造型企业，更应注重生产线的建设，融入精益理念，保证生产线的标准化，逐步达成七个零的'生产目标。通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。除了生产线构建，要真正达到预期精益管理的效果，还同时需要员工的正确操作、标准化作业和持续改善；只有建立标准化的作业流程，掌握正确快捷的操作方式，并在工作中结合实际不断改善，才能真正的达到精益生产的目标。
总之，精益生产管理是一个长期的、不断改进的工作，要搞好精益生产管理需要从关键点入手，动员全体员工积极参与，同时要用标准化保障流程，加强过程控制，及时总结，利用科学的手段的方法进行评价改善，深入挖掘生产过程中的可能产生的浪费现象。实现精益的现场管理，才能提升品质，降低不良率、减少浪费、降低成本，才能实现高效、低耗、高质量生产。
精益管理之流程梳理
精益管理在公司已经开展了近三个月，各个部门在精益管理的推进和实施上不断的学习，不断的摸索，学了些新的知识和新的理念，也取得了一些工作中新的方法。现就目前在开展的流程梳理工作开展以来个人对此项工作的理解。
流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现。因此流程的准确性、完整性对结果的实现有着重要的作用。流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用、（例如：串行还是并行，哪个活动先做，哪个活动后做，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值是流程的6要素。
从流程的6要素来看，6要素相互关联，相互独立，各独立的要素内部有关联的内在要求，因此6要素的也有流程的内涵和精髓。
在我们的日常工作中，我们工作的流程是如何，虽然有质量体系作业文件等的指导，但是在日常的工作中仍然出现了脱管、挂空挡、失控等问题，甚至于有些工作的流程都是相互沟通之后而制定的，缺少了相关流程的指导，从而在日常的工作中不断的进行重复性的工作或者无用的工作。
随着公司的不断发展和工作的需要，目前的流程也渐渐暴露出了不能适应工作需要的弊端，因流程的不到位和不全面，导致部分工作出现纰漏，从而影响公司的发展和前进。
因此此次流程梳理既是对目前所执行的流程的一次体检、更正和完善，也对企业长远发展有着重要的意义。
通过流程梳理的学习，使我们掌握流程梳理的方法，掌握工作流程的制定原则、注意事项和关注点，也为后续我们开展各种工作流程的梳理积累经验。
也真心的希望通过此次的流程梳理，将公司的相关环节打通，使工作的效率提升，使员工知道该怎么干，该如何干，为公司的不断发展发挥应有的作用。
精益改善，提升企业管理水平
众所周知，在生产过程中，浪费的情况是无处不在的。正是由于浪费的存在，即使提升成本和消耗大量的资源也没有提高产品的质量，更没有让客户满意。如何在改善资本投入的同时，加快流程速度，提高质量，让客户满意，使价值实现最大化，这就需要精益管理了。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总结起来就是“以最小的投入，得到最大的输出”。精益管理虽然在国外开展已经有些年了，但是精益管理刚刚进入宝美公司就像一缕春风进入每一位员工的心里。经过一段时间对精益管理的学习，让我们受益匪浅。精益管理把先进的管理理念和管理方法传授给我们，使我们无论在工作还是在日常生活中都能发挥它的作用。
精益管理看似深奥，实际上就是指的“6S”管理，也就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
举个有关整顿的例子，在日常的工作中，当我们要查找和使用以前的某些文件资料，表格，相关信息，办公用品等，往往翻箱倒柜，东找西找，大部分时间浪费了，工作效率很难提高。精益管理的全面实施使我们的工作场地呈现明朗化，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。
把精益管理的理念带到自己的工作中，力求完美高质；及时对我们的文档资料的资源进行整理等习惯通过推行、实施精益管理，使我们的环境整洁、地物明朗、员工行为规范，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情、负责，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量，工作人员心情舒畅，士气必将得到提高。同时，精益管理的实施，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低工作运行和办公成本。
经过近期的推广，持续改善已经得到公司广大员工的认同与相应，持续改善的提案数量每月都在增加。这些改善项目中，有工器具的改造、自制的各种工具、工作流程的简化等等，改善项目涵盖成本控制、效率提升、安全保障、质量提升等等各方各面。
当然，做好一时并不困难，而长期坚持靠的则是我们的素养。这是精益管理工作的目的，也是我们的工作目的。今后，我们应该以精益管理工作为契机，抓住机遇、发扬“齐心共管、整洁高效”的精神，不断提升管理水平。
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