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决赛胜出，冠军不干了
在八年前，我曾经工作过的一家公司需要提拔一个核心骨干来做业务主管，我当时经历了这个选拔过程的前前后后，在经历了层层筛选后终于确定了一个合适的人选，然而我却差点失去了这位历经折腾最后胜出的骨干。骨干海选，5进3
公司有17位业务员，怎样从中挑出千里马呢？若是直接提拔，万一这人品行不轨怎么办？万一众员工不服怎么办？万一此人能力不够怎么办？我想起在小时候，小伙伴在一起选老大，就是一群混战，谁打的赢，谁就是老大。这和选骨干道理也是差不多的，同时抛给他们一些问题和难题，看谁能搞得定，看谁的表现最突出，看谁的做事思路最清楚，优胜劣汰嘛。通过实际问题考验其真实水平，看谁能担当业务主管。
主意一定，操作起来就简单了，在现有的业务员中，先初选了5位。作为入围对象，给这5位安排了一个具体的任务，就是把公司新引进的冷热两用型饮水机，作为主推产品，面向市区的企事业单位进行推广，每人负责当地的一个区，时限一个月。当时，安徽的饮水机市场还处于起步阶段，普通家庭的购买量都挺有限，单位团购的数量更是少之又少，更何况是这种每台上千块的高档饮水机。在向这5位业务人员宣布这个要求后，当即就有两位业务员说这做不成的，并且列举了一大堆的理由。价格太高啦，单位生意不好做啦，没关系没渠道啦，消费者没这么意识啦等等，还没开始做就开始自打退堂鼓，岂能是当主管的料？排除！
另外三位倒是没说什么，很快开始进行相关的计划安排和准备工作。可是，一周后，又有一位业务员找我倒苦水，说这单位生意太难做了。我仔细问了他的工作方法，太陈旧，一点创新都没有，遇到点问题不去想办法来解决，跑到我这里来发牢骚有什么用？排除！
现在就看最后两位的了，从表面上看起来，这两位还都是积极地推进，但仔细观察发现，其中有一位其实是在敷衍。这位业务员在接受任务时并没有提出什么异议，在执行上也没有明显的退却。但是，他只是在为了执行而执行，只是按部就班地推进，而不是为了目标和结果在推进。反正老板让我做，我就做，至于能不能做出成效，到时候再说。这种人是糊弄事的，不是做事的。幸亏发现得早，不然把业务交到这种只会做表面工作的人的手里，把公司卖了我还不知道呢。
折腾过度，险失英才
现在就剩下最后一个了，是公司里学历最高的小张。小张做得很努力，也很辛苦，虽然销售量有限，但小张毕竟是在想方设法地为达成目标而努力。其实，对我来说，这个项目能卖掉多少饮水机不是最重要的，最重要的是考察他们如何看待工作，为了进一步确认小张的品行和承压能力，我决定再给他加点担子，加点压力。人没有压力做不好工作，给员工加点压力，一方面是提升其抗压能力，另外一方面也是促使其从创新的角度来思考工作。于是，我把原定的任务量又翻了两番，当然，我的目的只是想看看小张在承受更大压力的时候，会出现那些反应。但是，让人没想到的是，在我和小张说增加任务量后的第二天，小张主动找到我说，他辞职不干了！
为什么？小张也不肯说，反正就是不干了，问题出在哪里呢？再三开导下，小张说出了真实原因。他认为，种种迹象表明，是我在逼他走，所以才主动提出辞职，天地良心啊，我是在给他机会呀！给他加担子是为了培养他，锻炼他的承压能力，为将来的提升做准备，可小张怎么理解成我要辞退他呢？
在与小张的继续深入沟通后，我终于发现了其中的问题所在，原来老板和员工之间的思维模式相差很大，在很多方面甚至是截然相反的。比如说在这次的提拔问题上，我的思路是通过给员工压力，或者说通过折腾员工，从中发现员工的实际工作能力、承压能力、创新能力，以及对我意图的领悟能力。但是，员工可不是这样想的，员工是被动的，而且是没有安全感的。在面临接踵而至的问题时，员工首先想到的不是机会，而是危机。是不是老板对我有意见？给我下这么重的任务，且是明显完不成的任务，这不就是在逼我走吗？与其等老板开口，不如我自己主动提出来好了。
背道而驰，谨记教训
通过这个事件，我也总结了很多。首先一点，员工的思维模式与老板在很多方面是不一样的，同样的事情因为所处角度不同，很可能结果就会大相径庭。
老板的出发点也许是好心，是抱着从培养员工的角度出发的，但是员工也许会被认为是折腾，是老板的一种无能表现。因此应该主动告知员工这次之所以给你们下这么重的任务的目的何在，别再遮遮掩掩。不说清楚的话，员工就会自己瞎想，毕竟不能指望员工有那么高的领悟能力。压力有两种，一种是正压，一种是负压，正压可能促进员工积极地思考问题，寻求解决办法；而负压则会让员工产生绝望，寻求逃避的办法，正面压力促进员工向前看，负面压力导致员工向后跑。
另外，老板是没有退路的，公司是自己的，无论如何都要做下去；而员工不是这样，员工的心理承受能力有限，一旦承受不了时，不是想办法解决，而是直接找退路，闪人不做了。最后吃亏的还是老板。
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