全面报酬 理想离现实到底有多远
最近各大媒体都在热议阿里巴巴推出的一项35.4亿员工福利计划，称公司将为员工提供30亿元的 “iHome”无息置业贷款计划，并成立5亿元的员工子女教育基金以及发放4000万元的一次性补贴。一时间，阿里巴巴成为大众关注的中心。其实不止阿里巴巴，近年来，很多企业为了吸引和保留它们的核心人才，都采用了各种各样的人力资源措施，例如弹性福利、海外工作机会、补充保险等。而在20世纪90年代之前，企业吸引员工的主要方式，还是以传统的报酬方式为主，如工资和福利。
美世信息咨询业务部中国区业务总监张磊说： “美世的调研发现员工在考虑选择潜在的雇主时，已越来越多地关注非传统的福利，包括灵活的工作安排、职业发展、工作环境、认同及赏识等。那么要吸引、激励、保留关键员工，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计报酬制度，其中较为有效的途径就是实施全面报酬体系。”
基于这个背景，美世于2011年8月推出了 《2011年全面报酬中国调研》。该调研从四个角度——雇主角度、员工角度、外部市场及成本角度，分析了中外资企业在全面报酬战略和实践上的共同与不同之处，更从中挑出了50家知名的外商投资企业来设立标杆进行比较。该调研涵盖了汽车、高科技、化工、消费品、机械及电子、医药和医疗器械、能源、互联网等行业中逾400家国内外知名企业。从地域分布上来看， 55%的参与调研企业来自京沪两地，其中， 38%来自于上海， 17%来自于北京。从企业类型来看，参加调研的外商独资企业最多，占83%，外资中有14%是合资企业，另外有17%的企业为中资企业，包括国有企业和民营企业。
从企业对全面报酬的理解上，超过半数的参与调研企业对全面报酬提供了较为宽泛的定义，即涵盖了薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。与外商投资企业相比，中资企业对全面报酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面报酬定义为 “薪资”或 “薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面报酬。
全面报酬作为一种全新的报酬机制，是企业获取并留住人才特别是高层次人才的战略性工具，它不仅有利于节约企业的生产经营成本、帮助企业用最小的投入实现最大限度地调动员工工作积极性和主观能动性的人才管理目标，而且还有利于促进企业和员工之间从单纯的雇佣关系转变为相互依存、相互承诺的 “双赢”关系。本次调研发现，位列前四位的企业采用全面报酬机制的驱动力因素依次是：吸引关键人才；保留高绩效员工；增强企业的竞争优势；提高员工的敬业度。
而当这些企业被问及是否实现了以上的关键目标时，企业的'回答相当保守。仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略 “非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标。而表示能够 “非常有效”地增强竞争优势和提供员工敬业度的企业比例更是低至8%。但仍有一半以上的企业认为其现有的 “全面报酬”战略是 “有效”的。
虽然绝大部分企业都深谙采用全面报酬对人才吸引和保留的关键作用，但真正能够从战略制订到实施、从内部沟通到使其财务可行、再到完整实施并获得有效回报的成功案例并不多。因此，能够真正在企业推广符合业务战略的全面报酬战略、并获得管理者和员工的支持、且能够在成本上具有可持续性发展，企业还有很长的路需要走。
美世负责此次中国调研的杨梦说： “企业需要一个能够支持其业务发展战略并能够帮助企业获得成功的全面报酬体系。而如何能成功地实现这个目标，对于企业还是一个挑战。我们建议有计划推出深化全面报酬体系的企业可以从雇主、员工、外部市场和成本这四个纬度着手分析。”
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