企业管理培训的“变革之舞”
今天，如果有人要问“企业要不要搞培训？培训重不重要？如何搞培训？如何搞好培训？”，似乎是外行人的外行话，就此命题来舞文弄墨、深辨其味既显得份量不足，又落入老生常谈。然而，不可回避的现实是：企业培训，尤其是管理培训越来越难。
快速成长的中国企业无论如何脱胎换骨、管理变革、产业升级，始终面临着“人才瓶颈”。它已成为伴随企业成功走向未来的重要竞争支点，培训便是破解人才瓶颈的重要法宝，这已成为共识。遗憾的是，红火的培训市场、疯狂的培训讲师、无孔不入的课程推介，难掩企业课程选择上的一片茫然。心情急迫与潜力巨大的企业培训需求仍然没有很好地被满足，与之对应的则是培训项目的花样翻新、竞争惨烈与概念满天飞。
究其原因，纵有企业自身认识上的不足，但培训服务机构的理念短视、急功近利、难以在根本上寻求突破，仍是问题的主要方面。一句话，培训落差的责任更多在于供方。如何回归到价值本原来完成培训产业的系统思考，渐近、务实、自醒地贴近企业需求，发挥培训力量，解决“大”培训的“小”问题，仍需要供求双方共同为之不懈努力，共展“变革之舞”。
变革之一：由“线性”到“系统”
管理大师彼得·德鲁克曾指出“管理的本质是实践”，管理只能源于实践。许多著名的企业大家并没有系统地学习过管理学，甚至没读过几年书，如松下幸之助、王永庆等，但这丝毫不影响他们建造与经营一个产业帝国。也正是在这个意义上，明茨伯格才说“管理是门手艺”。
简言之，“管理”这门“手艺”需要通过“实践”来掌握。
可以肯定的是，如果缺少“实践”的锤炼，“管理”能力不可能通过培训过程的“授课”环节来完成。参加培训的管理者可能没人在意是否会成为管理学者，但往往都会在意回到工作之中的管理能力提升与管理效果改善，管理者学习的目标在于解决问题，而非发现真理。
遗憾的是，今天的管理培训，包括学院式的管理教育（如MBA、EMBA）都没有掌握其要领。难怪亨利·明茨伯格要通过《管理者而非MBA》来系统地表达对管理教育的反思与批判。
管理培训的症结究竟出在哪儿呢？说到底，还是在于对管理本质的认知，在于“线性”与“系统”两种思维模式的基本假设。
近百年来的科技进步与学科体系，基本上是在西方科学思想基础上构建的，它遵循由“整体”到“局部”、先“解剖”后“分析”的研究模式，最终通过“显微镜式”的观察使学科体系研究“武装到牙齿”。管理学也不例外，看一看MBA的课程表就清楚了，管理专业无非是战略、营销、人力资源、财务、生产运营、信息化、投资等等课程的集合，拿到了上述学科的学分，算是毕业了，即“管理”成才了。更为要命的是，管理作为一门“学问”，为了增加“科学性”，管理研究也搞起了“数学模型”，似乎在这个电子化时代一切都应该是数字的。其实，现实中的管理是崇尚“简单”的，复杂并不等于实证。相反，把简单问题复杂化，把复杂问题模型化，再去调研、实证、分析、论述，最终写成一本传世之作，那是教授们的梦想。
受此“线性逻辑”的影响，管理培训也就以构成管理学科体系的各门课程为主要内容，自然而然、年复一年、无人质疑地走到了今天。
然而，企业是“系统”的，而非“线性”的。德鲁克在《管理实践》中说，“任何企业必须成为一个真正的整体”，亚里斯多德在《形而上学》中也说，“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”。每一项管理决策都将涉及企业运营的诸多方面，管理问题从来没有单独存在过。就算是招聘一名销售员，它也决非是人力资源管理所能单独解决的问题。
传统的那种将企业管理问题归类组合成各种学科再加以深入研究的方式，即“线性化”方式，无法刻画出企业管理的全貌。解剖了的各个部分无法自然而直接地还原成整体，即完成所谓“系统化思考”。就如马克思所言“把胳膊砍下来就已经不是你的胳膊了”，影响这种还原的最重要因素仍旧是“实践”。
完成这种由“线性”到“系统”的转变，是培训变革面临的首要任务，其中的核心命题便是如何通过引入“实践环节”来帮助学员完成“系统化思考”。
在管理培训中导入“实践环节”是有多种方式的，无论是能力模型如何构建，还是内容体系如何设计，或是培训方式如何创新，其根本目的只有一个：就是要构建一种场、一种实践场，让学员在参与中去感悟管理，找到一种真实感。
由线性到系统的转变就是要在模拟实践场中来达成，基于工作过程、基于能力要求、基于问题导向、基于学员特点，来系统设计培训的内容、形式与方法，而非知识体系堆积与主观的学理逻辑。管理者培训是需要“学会”，更准确地讲是“练会”如何去“do”，而非头脑中的“know”。当然，我们不否认管理者也需要了解一些知识，开阔视野，拓展思维，提高境界，但这与以提高管理者绩效目标为核心的“实践模拟”培训设计并不矛盾。
目前，国内已有包括华夏基石在内的一些专业服务机构开始这方面的探索与努力并收获颇丰，如沙盘模拟、情境演练、焦点座谈、群策群力项目等。相信这种培训模式创新会有效带动国内管理培训产业的“系统化变革”，逐步完成由线性向系统的转变。
变革之二：由“个体”到“团队”
巴纳德在《经理人员的职能》一书中，指出“企业是一种协同组织”，通过协同实现个体的“行为自律”，为了“协同”进一步定义了企业存在的三个必要条件，即：共同的目标、合作的意愿、信息的交流，以此奠定了组织研究的基础，影响了几代人。
“协同”是企业必须要学会的一种“生存能力”。今天我们常谈到的“基于产业价值链的竞争”，其核心就是要提升这种“协同竞争力”。企业运营效率中所讲的“线效率”、“面效率”，深度分销策略中的“渠道整合”，组织变革所带来的“竞争力”，均是围绕“协同”展开的。由此可见，协同对企业而言至关重要。
既然如此，如何学会协同、学会相处、学会合作，便是对企业中人的基本要求。对于通过领导他人来体现岗位价值的管理者而言，学会协同则更为重要。可以讲，管理者培训不可能弃“协同”而不顾。然而，协同可不是件容易的事儿，夫妻间还经常会吵嘴，何况组织。协同也是门手艺，掌握它同样需要不断地磨练。略有不同的是，协同的实践不是靠个人的理解与感悟，而是靠团队的碰撞与磨合，并且这种磨合过程是有目标的，即企业的绩效。
正因如此，我们要在培养管理者“管理能力”的同时，有意识地去提高彼此间的“协同能力”。对培训工作而言，这便是由“个体”向“团队”的一种变革。
“团队学习”的概念已不是什么新鲜词了，彼得·圣吉所倡导的学习型组织，五项基本修炼之一便是“团队学习”。团队学习是一种方法，而非形式，不是组织大家坐在一起听听课、发发言就算团队学习了。只是我们常常听得明白，却理解错误。就如同上面提到的彼得·圣吉那本书，名字叫《第五项修炼》，而非《五项修炼》，其差异就在于五项修炼不是平等的，居于核心地位的是“系统思考”。如没看到这一点，可以确信，根本没读懂这本书。由此可知，管理培训变革的“系统化”与“团队化”也算是关系密切了。
那么，团队学习究竟如何开展呢？