薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。以下是小编为大家推荐的告别“无为主义”的薪酬管理相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。高层员工建议四六分配，中层员工七三分配，基层员工八二分配。某种意义上需要思考一点，对于高管很有压力，一个决策失误60%就没了。岗位对企业最终业绩，对企业利润的最终业绩，或者销售额的最终业绩，或者我们战略目标的实现影响越大，浮动工资比例越大，这就是基本原则。
设计激励性的薪酬体系，我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。所以说给员工加工资的时候，我们用最简单的办法，不要加在固定工资上，也不要加在年终工资上，因为这是毫无价值的。固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。
当然，薪酬体系必须与企业发展阶段相适应，我们企业发展阶段有婴儿期、少年期、成年期、老年期。在婴儿期里面，它的工资结构里，基本工资是低的，浮动工资是高的，福利是低的;在少年阶段，就是企业的快速成长阶段，基本工资是有竞争力的，浮动工资是高的，福利是低的;在成年成熟阶段，基本工资是高的，浮动工资是低的，福利是高的。并不是要记住这个结构，而是搞清楚到底这是什么东西。为什么企业的创业阶段要做这种薪资结构?为什么要在企业的成长阶段要做这种薪资结构?创业阶段做低的基本工资，高的浮动工资，低的福利原因在哪儿?高的浮动工资带来高的激励，在创业的时候，我们希望所有的员工跟老板一样具有积极性、责任感，这是很好理解的。低的基本工资，创业的时候，利润都没有，怎么可能高的基本工资呢?福利也是一样。我们现在大量的企业应该说在成长阶段，在成长阶段的企业为什么要做有竞争力的基本工资?成长阶段，老板手上已经有员工跟他走过创业阶段，这些员工常常面临流失的可能，所以他要采取有竞争力的基本工资。
在不少国外的公司，总有10%的淘汰率。20%的优秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人数少了，工作做不完，就再招员工。而大部分时候新招的10%还没有被淘汰掉的老员工优秀。但是他们的目标不在10%身上，在70%身上。怎么让70%进入到20%里面，我牺牲掉10%的成本让20%向70%进化，因为他们知道风平浪静是不行的。
奖金应该怎么发?
我接触了这么多的企业，大多数都是搞一个年终奖就了事。上次在浙江一家企业很有意思。马上要过农历年的时候，搞了一个员工总结大会，给一个员工发了5000块钱。颁布这个奖励，员工一脸茫然。原来他在去年春节的时候值班抓了一个小偷，让公司财产免于损失，那时候没发奖，今年奖了。
我们奖金的本质到底是什么?奖金的本质是让员工保持一种持续的工作状态。所以需要及时奖励，而不是拖了好久。
我在工作过程当中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的时候，那些老总经常问我能不能给他们设计一下奖金的发放方案。12月份让我给他提一个今年奖金的发放方案。
这是我们大量企业普遍存在的一个问题，每年年底的时候才出一个奖金的发放方案，这是很糟糕的。
为什么?奖金的目的是给员工持续的激励状态，奖励的是员工过去12个月工作的情况。而需要做的是明年奖金的发放方案，就像在一场比赛之前，你就就告诉员工，第一名8万，第二名5万，第二名3万。奖金发放方案，目的应该是在明年激励员工去获得高额的奖金。
关于奖金的分配计算方法，我这里有个分配小建议。年终奖：以该人员的岗位工资和年度业绩考核系数(月度/季度的平均值)的乘积数为该人员的分配权重，在年终奖金池里面进行加权分配。
其次还可以设计优秀管理者奖、优秀员工奖、总经理特别贡献奖，等等。奖金体系设计的层次尽量丰富一些，一个是岗位价值，另一个是业绩贡献系数。但我们需要回避一个潜在的系统风险，由于两个部门的经理对员工松、严程度不一样，导致不公平。
走出中高层激励的误区
我们说机构管理里面，除了奖金激励，还有一部分就是股权激励，股权激励已经成为越来越多的企业采取的方式，对上市公司实施股权激励挑战很多。
浙江的企业在上世纪90年代发展快速最根本的原因，是解决高管持股的问题。我接触的十几家民营企业全部解决了这个问题，高层流动就很少，真正的以厂为家。
当你的企业持续增长的时候，股权激励有效，一旦做不到持续增长，股权激励带给你的就是无尽的烦恼。