总结经验教训

总结经验教训1

　　本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

　　项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

　　1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

　　2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

　　3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

　　4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

　　5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

　　6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

　　7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力

　　去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧;

　　8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

　　9. 做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当

　　然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

　　现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”

总结经验教训2

　　再过十多天，备受社会关注的年度企业年报公示工作就要在全国范围内展开。

　　近日，国家工商总局向全系统发出通知，要求各级工商、市场监管部门进一步深化对年报公示工作的认识，明确在年报公示工作中的职责和任务，切实履行好为企业搭建年报公示平台、加强年报宣传督导、实施年报监督检查和开展年报数据统计分析的工作职责，扩大宣传范围，增强培训效果，凝聚社会共识，积极推动20xx年度年报公示工作顺利开展。

　　年报经验

　　截至20xx年6月30日，全国企业20xx年度报告公示率为87.55%，20xx年度为85.12%，均高于商事制度改革前20xx年全国企业83.86%的年检率，结果好于预期，为商事制度改革后建立企业信息公示制度和加强事中事后监管奠定了基础。

　　成绩的取得，首先源于各级政府高度重视，领导有力，对年报公示工作支持力度大。去年以来，国务院对推进商事制度改革作出了一系列重要部署，对加强事中事后监管和实施企业年报公示进行了顶层设计。今年3月份，李总理视察工商总局时就深化商事制度改革，加强事中事后监管作出重要指示。全国企业年报公示工作正是按照国务院关于商事制度改革的统一部署有序推进。在年报工作推进过程中，各级地方政府将年报公示作为检验和保障商事制度改革成果的重要手段，高度重视这项工作。有的地方政府主要领导或分管领导亲自过问和参与年报公示工作；有的地方将年报公示工作作为政府年度考核指标，层层分解和下达任务；有的地方充分发动街道、乡镇等基层力量推动企业参与年报。各级政府的高度重视和有力领导，确保了首次企业年报公示工作的顺利完成。

　　工商、市场监管部门精心组织安排，狠抓宣传培训，年报工作推进扎实有效。一是认真谋划，精心组织。总局专门就年报公示工作进行研究部署，就年报等信息公示工作举办了多期全系统干部研习班、培训班，进一步统一思想、明确任务。各省级局也早谋划、早部署，制定工作方案，成立领导班子，层层下达和分解工作任务。二是加强培训，狠抓宣传。各地把普法和宣传培训作为推进年报公示工作的重要抓手，利用各种手段狠抓宣传培训。总局通过局属报刊和微信、微博等新媒体普及年报知识、发布年报指导、通报年报进展、督促企业年报，取得了很好的效果。总局还组织所登记的200多户中央大型企业进行了一次集中年报培训，并对外公布了全国年报咨询电话，接受企业咨询。各地在认真组织对系统干部业务培训的基础上，大规模组织了对企业的年报培训，积极引导企业按规定报送年报。三是主动作为，强化服务。各地把告知、督促、指导企业报送年报作为服务企业发展和推进商事制度改革的重要手段，积极工作，主动作为。四是督查通报，强化落实。总局在年报推进过程中，专门召开了全系统电视电话会议，对全国年报的进展情况以及年报率偏低的地区进行通报，就加强年报工作进行部署；定期向各省（区、市）政府、分管领导、联系工商的副秘书长和工商、市场监管部门通报各省（区、市）年报进展情况，督促各省加大力度推进年报工作。同时，总局还组成5个督查组赴全国31个省（区、市）督查年报公示工作。各级工商、市场监管部门把督查和通报作为落实年报公示工作任务的重要方式，狠抓责任落实，确保了年报公示各项任务的完成。

　　广大企业积极响应，依法履行公示义务。首次企业年报公示工作得到了企业的重视和积极参与。相当数量的企业对自身信用积累开始给予重视，对《企业信息公示暂行条例》规定可以不公示的信息全部或部分进行了公示。数据显示，20xx和20xx年度这样的企业分别占已年报企业的52.69%和50.15%。企业的响应和积极参与是年报公示工作顺利完成的根本保障。

　　企业信息公示制度得到社会的广泛关注，社会影响力逐步扩大。《企业信息公示暂行条例》颁布以来，随着宣传和普法工作的不断推进，以及企业公示信息的不断增加，企业信息公示制度的社会关注度不断升温，越来越多的社会公众、企业和专业机构开始使用全国企业信用信息公示系统查询企业信用信息。这也进一步提高了企业年报公示的认知度和影响力，有力推动了年报公示工作的开展。

　　存在的主要问题

　　未年报公示企业的绝对数量较多。20xx和20xx年度全国未年报公示企业的数量分别为173.34万户和259.13万户。在这些未年报企业中，很大一部分属于已经不再经营或自然消亡的企业，这部分企业的存在，再加上每年由于生命周期而自然消亡的企业的数量叠加，可能造成今后未年报企业数量逐年增加，企业年报公示率逐年递减。商事制度改革前，工商部门主要通过企业年检对未参检企业进行集中吊销，从而对这些消亡企业进行清理。商事制度改革后，年检吊销工作已经停止，企业的退出机制尚不健全，这将对今后的年报工作带来不少负面影响。因此加快研究企业的简易退出机制迫在眉睫。

　　年报公示的理念还需要深化，认识还需要提高。“年检”变“年报”，不仅是监管制度设计的变化，更重要的是监管观念的转变，企业和包括工商、市场监管部门在内的政府部门等各方面观念的转变有待深化。从年报公示工作看，有些企业对年报公示工作的认识不足，部分工商、市场监管干部还没有完全从年检的传统监管思路中解放出来，有的政府部门在工作中还要求企业提供年检证明等，都对年报公示工作造成了一定影响。这需要各地进一步加大宣传和指导力度，引导社会各方面认识了解和积极参与年报工作。

　　20xx年度年报工作重点

　　根据上述经验和问题，国家工商总局要求，在20xx年度年报工作中，各地要进一步提高认识，加强组织领导，加大宣传培训力度，完善工作机制，优化公示系统，确保年报公示工作任务顺利完成，为加强事中事后监管打下坚实基础。

　　进一步深化对年报公示工作的认识。年报公示制度是商事制度改革的重要内容，是构建以信息公示为基础、以信用监管为核心的新型监管体系的基础和保障。年报公示不仅是企业的法定义务，也是企业积累社会信用的过程；年报公示不仅需要企业的自主意识，也需要政府部门的宣传督导和服务。各地要充分认识年报公示的重要意义，进一步更新监管理念，转变监管方式方法，强化优化服务意识，认真做好年报公示各项工作。

　　进一步加强年报公示工作组织领导。要切实加强组织领导，严格依法履职，充分发挥宣传督导作用，全面做好年报公示各项工作。要加大工作力度，密切跟踪年报公示工作进展，省级工商、市场监管部门要对本地区年报公示工作开展督查，确保20xx年度企业年报率不低于20xx年度年报率，总局将适时组成督查组对各地年报公示工作进行督查。要严格按照《条例》规定指导企业自主填报年报，为企业年报创造条件；要严格遵守工作纪律，不得代替企业年报，不得随意增加或减少年报事项，不得擅自修改年报相关数据。

　　进一步加大宣传培训力度。一是加大宣传力度。宣传活动要贯穿全程，宣传内容要准确全面，宣传方式要灵活多样。二是扩大培训范围。对年报工作人员的培训要全覆盖，对企业培训要全覆盖，对相关行业协会等社会中介组织培训要全覆盖。

　　进一步完善年报公示工作机制。一是明确企业年报基数。根据《条例》规定，20xx年12月31日前设立登记的企业，应当报送20xx年度年报。20xx年度各地应年报企业基数为：本地截至20xx年12月31日的存续企业数，减年报期间（20xx年1月1日至6月30日）注销、吊销、迁出的企业数，加上该期间外埠迁入的企业数。各地要认真核实企业年报基数，确保其与本地区同期存续企业数相一致。二是稳妥推进未年报企业摸底排查工作。各地要对20xx和20xx年度未年报企业进行全面排查，在摸清底数的同时，对未年报原因进行分析研究。对其中20xx年度及之前未年检也未吊销、通过登记的住所或经营场所无法联系的两类企业要进行重点排查。对符合注销条件的企业要积极引导其依法注销；对有公司成立后无正当理由超过六个月未开业，或者开业后自行停业连续六个月以上等法律法规规定可以吊销营业执照情形的，可依法吊销营业执照。三是加强对企业工商联络员的管理。要健全和完善工商联络员制度，便捷工商联络员登记手续。在联络员发生变更时，要提醒企业及时做好相关变更备案登记，并对联络员信息进行及时更新，充分发挥联络员在企业年报公示工作中的作用。四是积极开展企业年报数据分析利用工作。对年报数据要高度重视，深度挖掘，充分利用，要在年报公示工作结束后，及时组织力量开展年报数据分析利用工作，形成年报数据分析报告，报送总局和地方党委、政府。

　　进一步优化企业信用信息公示系统。做好年报数据归集工作，各地要按照总局规定的格式，将20xx年度企业年报数据按时汇总至总局年报数据库。要结合20xx和20xx年度年报公示情况，梳理企业在线填报易错数据项，在系统中增加提示和校验功能，及时提醒企业避免出现填报错误。要进一步完善年报系统的统计查询功能，便于掌握年报工作进度，及时发现问题，确保年报工作顺利开展。

总结经验教训3

　　xx年5月12，13日我参加了学校里组织的erp沙盘模拟比赛。比赛虽然只进行了两天，但我仿佛真实地经历了六年的企业运行。在这两天里我着实受益匪浅。

　　参加比赛的一共有六个队伍，每个队5人，分别是ceo(总经理)，cfo(财务总监)，营销总监，生产总监和采购总监。每人各思其职，合力经营一个虚拟的公司。

　　第一天上午由老师给我们讲解了比赛的具体细节，并带着我们做了第一年的经营，到了了第一年结束时，我们六个队都拥有了三个手工生产线和一条半自动生产线，我们队所剩的流动资金已经不足20m，而且有了40m的长期贷款，我们的所有者权益为66，于是我们又贷了20m的长期贷款来发展生产线，我们开发了三条半自动生产线，研发了p2，p3产品，事实上在这个过程中，老师带我们犯了一个非常严重且致命的错误，那就是他过来把我们的长期贷款向前推了一格，由于我们对比赛的不了解，也没发现这个错误，导致了我们比其他队提前了一年还贷款，也就是在第三年时我们就要还贷款，这使得我们第三年因要还贷款而资金不够，最终停了三条生产线，于是第三年只能接到少量的订单，一连串的错误也因此而产生，其实我们完全可以在第三年时贴现厂房以生产产品。说实话，我是营销总监，我曾要求其他几个说不能停止生产线，但他们没人理我，我也只好作罢。事实上第四年的订单非常好接，但因产量有限，我白白放弃了很多拿订单的机会。因此生产线能不停的就尽量不要停，因为每年的固定消费和生产消费需要大量资金，而这些资金只能来自产品的销售，如没有产品，又怎会有资金呢？所以一定要有产品且要有足够的产品。

　　我们六年生产下来，因资金不足而造成的损失有很多，如p3产品研发出来了却没有生产，iso都开发出来了但却没有投入使用，还贴现了厂房和很多应收款，损失了很多。

　　我们六年做下来，其实并没有多少现金的预算，这是我们失败的主要原因，而我们每年有很多时间都花在修正报表上了，所以要告诫新手们财务总监一定要和总经理保持一致，报表不能出现丝毫的差错，一定要留出足够的时间做下面的现金预算和发展计划。

　　这次沙盘的教训很深刻，所有人都认识到经营企业并不是想像中的那么简单，对于我自身来说，它使我收起了我的狂傲的心。我是大一的，参赛的有大二大三的，但我都没有把他们放在心上，这就是盲目的自信吧。最后我失败了，这使我认识到我和其他人一样都很平凡，我没有什么比别人强很多的地方，很多地方都需要学习，都需要向别人请教，我想今后我会发展的更好。

　　沙盘比赛结束了，我们队也失败了，但我们没人会因此而颓废，毕竟这只是模拟经营的比赛，我们从中汲取了很多经验，我们将继续认真学习，以使我们在真正的企业经营中能立于不败之地。