软件项目管理论文

论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章,简称之为论文。它既是探讨问题进行学术研究的一种手段,又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。

软件项目管理论文1

  1软件工程项目管理中存在的问题

  1.1缺乏管理意识

  在软件工程项目处理中,有些项目经理没有强烈的认识到本身的责任,无法从总体上掌控全部项目,只是静心于详细的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,打算不周、使命不均、资本奢侈等近况。有些项目经理没有很好的管理方法,本身做比力坚苦的事情,使项目使命没法公道的分配给小组成员,以到达事情“负载平衡”。在涉及相关软件技术方面的企业中,项目经理大部分是团队中的技术中坚力量或者是主要技术人员。但是,在详细的项目实施细节中,无论是项目基本的常识,或是项目实施必备的能力与本领,他们还存在着很大的晋升空间。技术骨干在担当项目经理之前,最佳的选择是提前练习与实践相关的项目办理常识。项目经理需要的不仅仅是技术上的常识,更多的是与人来往配合的常识,需要指出的是人际间的交往能力是其必需的业务素质之一。另外,项目的负责人还要有比较强烈的责任意识,并且在现实工作中不断提高本身应该具备的责任品质,积极践行责任行为,树立好的标杆与榜样,为团队整体的发展负责。这是项目实施的具体路径所决定的,没有领头羊一切将很难开展与执行。

  1.2存在风险管理

  项目风险与预防潜在危害的意识是一种非常重要的意识,在任何项目在举行方向与正式实行以前,作为项目的负责人要从危害存在的大概性动身,对其大概致使的危害系数举行预先的判定和做好需要的预警备案。任何项目都有必然存在的潜在的风险,但是最好人工的准备,风险的危害最大水平的降低是对项目负责人能力与水平的重要考量,其必需做好足够的准备工作来应对随时发生的变故。有些项目经理在工作中并没有充分认识到风险管理的重要性,对企划书中风险管理进行了粗略介绍,敷衍了事的随意列出几条危害,写一些简略应答办法,对后来的风险防范起不到任何作用和影响。

  1.3内部沟通问题

  在软件工程项目的进展与实施过程中,人际间的配合与合作是不可缺少的,但是由于秉性的差异,沟通与交流中的障碍与差异会影响团队的协作与凝聚。很多开发的工程项目的规模比较庞大、复杂,项目经理就很难协调小组成员之间的关系。项目团队中就很有可能出现不同角色之间的分工不清、责任不明,导致的工作互相推诿、出现问题推卸责任的情况。有时还会发生组员之间不进行沟通联系,各做各的工作,不愿意和别人合作,最终导致的项目无法按时完成等问题,产生不必要发生的损失。为避免以上呈现的现象在软件工程项目的研发与实施过程中,项目经理应制定有效的交流轨制和交流机制,增强团队队员之间的配合意识,对由于贫乏交流而产生的差错要进行规避与责罚。进度控制的问题在软件开发工作过程中,由于种种原因无法按时完成工作进度,延期项目的进度也是经常有的事情,有可能会带来很严重的损失。这时就需要项目经理来有效的节制团队的工作进度,对应项目进度的个体意义进行判断,事前或实时采纳需要的办法,尽可能缩小预期进度与现实进度的误差,实现对项目的自动管控。

  2软件工程项目管理对策

  2.1完善管理体系

  首先,计算机软件工程项目管理的体系要对人才进行有效并且合理的管理,建立一个完善的、合理的人力资源管理体系。其次,团队职员要有杰出的本领与功底,而且队员要有求知欲和上进心,可以不竭的进修计算机软件工程项目办理的热情,有用的将履历和实践。最后,团队中的队员要履行工程项目中的规章制度,严苛的奖惩制度也会在必然程度上增进队员,激发他们的主动性,使得队员更踊跃的为项目尽力。

  2.2提高进度与风险管理工作的效能

  项目经理首先应加强项目进度的处理,项目进度计划的制定指,利用时间进度完善办理进程的功效,来抉择项目的起头及完成的时刻表。成立一个实际的项目进度计划的进程,和公平合理的、有效的管控好计算机软件工程项目办理中,全数小组成员的任务状况。 计算机软件工程项目办理的职员,应答危害办理的常识、危害方法的常识、量化的方式,和危害管控的方式举行有用的把握和认知,为计算机软件工程项目办理做好有用的危害办理陈述,而且做好有用的危害防备事情。风险在项目完成之前的过程中都有可能会发生,所以需要项目经理定期的对软件工程项目进行风险评估,对不同等级的风险进行使用不同的应对措施来处理问题,必要时期可以采用规避、减缓等处理方式。当前在软件项目控制中的一个非常重要的应用是对信息的优化处理与分析,从而做出比较科学的判断与预测,随着近几年来,软件在项目控制中的深入应用,特别是各种计算方法的不断普及,项目控制在“软计算”等方面取得了非常长足的进展。这些都是我们在未来的项目工程现代化技术的发展方面应该急需解决的问题。

  2.3建立合作式团队

  我国在项目管理方面的科研人才存在着很大的缺口,这一点严重地制约了我国项目管理的现代化技术发展,因此,构筑合作团队非常重要。第一要素是信任感。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会迅速地、平心静气地熟习自己的诟病、错误、失败。他们还要乐于承认他人的优势,即便这些优势超过了本身。以人的软弱与退缩是很难形成有战斗力的集体的,这与高效管理的初衷也不尽符合。第二要素超卓的团队需要领导带头。团队成员全力以赴,由于他们很清晰必要做什么,他们会彼此排除别人那些无助的行动而恰恰是这类无怨无悔的行为,才培育和培养了他们对彼此的负责与担当。第三要素增强职员之间的联系。可以按期见面开会,开会前先把议题准备好,会中有记实,吩咐有记实总结、存案,除正式交往,队员之间也要非正式练习,连结事情关系,增强感性与亲情的融会是队员的一种需求。

  3软件工程项目对策的有效性分析

  当前在软件工程项目中的一个非常重要的应用是对各种信息的优化处理与分析,然后制定相应的对策,来实施对各类问题的有效解决。

  3.1对策的针对性

  对策目标的针对性,是指备选的对策必须是依据项目管理中给出现的问题,提出的解决方案。文中第三部分指出的三条对策都是根据软件工程项目管理中可能出现的三种问题,一一对应提出的,每一条都是根据问题提出的相对应的解决措施。这中针对性要从不同的问题性质的本身来设定不同的方案,在实践过程中,对策的针对性是解决问题的关键所在。

  3.2对策的实用性

  对策必需遵循主、客观条件,并在此基础上提出清楚的而不是模糊不清的、可操作的而不是脱离实际的对策。提出的三种对策都是在现实能够达到的基础上制定出来的,清晰地指出应如何处理项目管理中出现的问题。所以,从问题对策的实用性出发,探究其发展的对策具有非常重要的积极意义。

  3.3对策的可行性

  对策的可行性指对策与问题之间是否存在一致性。同时,政策的制定应该遵循各种主观与客观的要求,在了解清楚的基础上进行对应性的应答。当政策与具体问题出现严重的不对称时则非常容易造成意外的损失。

软件项目管理论文2

  软件开发是一项比较复杂的系统性工作,由于软件开发具有创造性和挑战性,使得软件行业在经济地位中永远走在相对高端的位置。这来源于较为多样化的软件产品,较为复杂的功能流程。在软件开发项目的实际管理中,总是会出现许多问题和困难,甚至面临最终的失败,我们要从这些管理中分析失败的原因,总结有益的经验教训,这对于今后的软件开发项目管理,起着关键的作用。

  一、项目管理在软件开发项目应用的原因

  目前,我国许多软件企业,无论是项目型企业,还是产品型企业,都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入,各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用到软件开发的项目管理日益受到重视。

  各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中,从而对软件开发实行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程,但是还是没有解决软件开发的根本质量问题,由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定,后期的升级维护有很大障碍,对使用者造成了严重的困扰,甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲,软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理,从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成;实际上,软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力,而且在很大程度上提升企业的软件创新能力,促进企业软件产品能够稳定发展,并逐渐走向成熟。

  软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,实际工作中,经常会出现各种各样的问题,人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险,最终都会导致项目的失败。同时,随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大,软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情,这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作,同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案,对客户提出的需求进行专业化的分析,给出合理的建议,充分避免返工和不必要的风险;开发人员需要进行专业分工,降低软件研发成本;测试人员利用各种自动化测试工具,在最短的时间内做出准确的问题分析,协助开发人员定位问题,确保软件产品保质保量的顺利上线;运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务,切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑,保证良好的用户体验。

  二、软件开发项目管理的流程

  软件行业没有建筑工程等领域规范,是一个很特殊的领域,软件的发展具有很开阔的空间,而且目前软件开发项目管理理论和标准还在发展中,所以在项目管理中经验具有很重要的作用。

  为实现软件开发项目管理的目标,使软件开发获得成功,需要对软件开发项目的范围、需要的资源、实施的成本,工程的进度、实现的任务以及可能存在的风险等做到心中有数。保证软件开发项目管理的所有信息贯穿于整个项目管理过程中,软件开发项目管理全过程包括项目初始、项目计划、项目执行控制、项目结束四个阶段,其中每个阶段之间是紧密相连的,这些阶段分别又包含多个不同的过程,而且反复循环、并行工作的情况也比较频繁。软件开发项目管理过程中各阶段之间的信息反馈和沟通要及时进行,在遵循项目组管理和团队间管理的同时,进行定期和不定期的沟通、协调和交流。

  1、项目初始阶段的管理:软件开发项目管理的首要阶段需要确定项目的目标范围,包括开发商和客户双方的协议合同、软件产品主要需要实现的功能和这些功能所量化的范围、项目开发的周期等方面。同时,软件所配备的硬件运行环境、性能、稳定性、限制条件都必须同客户明确表明,以满足客户的要求。项目组要系统地阐述项目的范围,确定所要实现的软件系统的资料、功能、性能、目标及预期达到的效果,提出问题及充分描述问题,并进行成本的粗略估计,通过技术评估、经济分析,论证项目在资源、时间、效果、资金、实施方法和技术等方面的可行性。

  2、项目计划阶段的管理:项目行动指南的基准是建立项目计划,其中包括对软件开发项目的初步估算、进度规划、人员的选择、设备配置、产品质量规划、风险分析等,是指导项目全面发展的路标。对软件项目的预算进行规划建立时,首先要为将来的评估提供参考,同时也提供一个控制项目成本的尺度,这是项目进度安排的依据,最终形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。软件开发项目计划是一个以指导项目执行和控制为原则的可操作的文件,用来协调所有其他计划。它体现了客户的需求,是软件项目跟踪与监控的依据,是开展项目活动的基础。编制一个好的项目计划需要不断修改、评审、优化、再评审、最后细化等,需要不断地对其进行完善,最终确立完整的项目计划。新编制出来的计划进度,如果达不到要求,就要对项目进行优化计划、资源调整、解决资源冲突,同时,要适当的调整被优化项目的工期、降低成本预算,最终降低项目的成本。无论是成本计划、进度计划、风险计划还是质量计划等,所有计划的管理和制订都不是独立存在的,所有计划要从全局角度出发,以整体思想为指导,消除管理的局部性,确保各项工作有机的协调、相互的配合进行,平衡各个目标的冲突。

  3、项目执行控制阶段管理:一旦建立了项目的基准计划就必须严格按照计划执行,包括按计划执行项目和控制项目,以使项目在预算内按客户要求和进度进行。在这个阶段,项目管理过程包括测量实际进程,在与计划进程相比较后,若出现计划有不足,就需要整合人力和其他方面资源,监控项目性能,最终保证项目计划的实现。为了测量实际进程,需要掌握实际上已经完工或未开始的工作,对所有的资源消耗等都要有详细的了解,这些都很重要。如果实际进程与计划进程相比后,出现实际进程明显落后于计划进程、达不到要求、超出预算等方面的问题,就必须立即采取纠正措施,或者更正计划的不合理之处。以使项目恢复到正常轨道。

  4、项目是一个集成过程,在实施过程中必须从大局出发,有一个宏观的项目掌控,当局部发生冲突时,项目管理者必须做出最后决定。一个系统是一个整体,系统元素彼此联系、相互影响,项目集成管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行高效、正确的协调。在项目执行控制过程中,项目管理者需要制定一个可行的管理流程,对项目的范围、成本、进度、质量、风险等问题进行规范,以此来保证项目的顺利实施。

  三、软件开发项目管理种常见问题

  1、缺乏项目管理的系统培训:在软件行业中,过去几乎没有比较专业的人员担任项目经理,一般都是在技术上能够独当一面的员工被任命为项目经理,这些人往往在对项目管理方面不够专业,对管理知识比较匮乏。

  2、项目计划意识不足:项目负责人对项目的整体计划和各个阶段的计划认识不足,因此制定总体计划时,许多事情都欠缺考虑,制定计划比较随意;在阶段计划进行的过程中,因为各种理由导致计划拖延,造成计划与控制管理无法衔接,最终导致进度无法有效的进行。

  3、项目关系人问题:在软件识别阶段,由于项目需求人员对整体计划的制定、人员的确定及相关关系,对客户的工作职能缺乏了解,最终导致企业无法得到最终经权威客户代表确认的需求或完整需求;还有因为客户各个部门的负责人想法不同,对自己的观点不断进行改变,使得项目计划得不到统一,又要求项目要尽早完工,最终造成项目进度不断拖延,范围的不断蔓延,成本也越来越高。

  4、沟通意识问题:在项目中一些重要信息没有进行有效及充分的沟通,在制定计划、情况通报、意见反馈、成果或技术问题等方面与负责人的沟通不足,造成每个人各忙各事,重复工作太多,产生很多不必要的损失。

  5、项目组内分工协作问题:由于有时项目团队内部同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工不够清晰,从而产生责任互相推卸、工作互相推诿的现象,有时同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工比较清晰,但是各项目成员不愿意与他人协作,只顾完成自己那部分任务。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。

  四、解决对策

  1、项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。

  2、计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定的相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划有效性的制定,同时进行事前事后的评估。

  3、项目关系人管理应从项目启动时开始,项目经理及项目需求人员要分析项目关系人的构成情况,并通过沟通协调,研究最佳方案。

  4、增强沟通意识,需求人员与客户之间进行充分沟通,便于了解实际的需求情况,能够尽快反馈所完成的功能效果图,让客户明确系统的实现情况;开发人员内部充分沟通,让新技术得以普遍的使用,让每个人遇到的问题能够及时的解决;测试人员和开发人员之间进行充分的沟通,利于将风险和隐患扼杀于项目的初始阶段;运维人员与用户之间进行充分沟通,方便尽快解决问题,了解系统需要优化的方向,从而提高系统的易用性。

  5、项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时要强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。

  结束语:对于软件企业而言,对软件实施有效的软件开发项目管理,是一件很复杂的管理事务,合理有效的对软件开发进行管理,对企业的可持续发展有着至关重要的作用。对于软件行业来说,软件开发项目管理是企业重要的核心环节,需要所有管理者的共同协作。

  参考文献:

  [1]马丽.保险软件项目管理的常见问题及解决方案[J].金融电子化,20xx,12:82.

  [2]李子潇.软件项目管理常见问题及解决方案[J].吕梁高等专科学校学报,20xx,01:59-60.

  [3]郑海澎.浅谈软件项目管理中的常见问题[J].黑龙江科技信息,20xx,13:12.

软件项目管理论文3

  一、引言

  随着信息技术的飞速发展,软件产品的规模也越来越庞大,个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中,对开发实行有效的管理。我公司是西安一家中型软件企业,在公司中已经实行了项目管理制度,软件项目管理是整个项目管理中的一个重要组成部分。 从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。 软件开发不同于其他产品的制造,软件的整个过程都是设计过程(没有制造过程);另外,软件开发不需要使用大量的物质资源,而主要是人力资源;并且,软件开发的产品只是程序代码和技术文件,并没有其他的物质结果。基于上述特点,软件项目管理与其他项目管理相比,有很大的独特性。

  二、软件项目管理的组织模式

  软件项目可以是一个单独的开发项目,也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发,则成立软件项目组即可;如果是产品开发,需成立软件项目组和产品项目(负责市场调研和销售),组成软件产品项目组。 公司实行项目管理时,首先要成立项目管理委员会,项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。 1、项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下: (1)依照项目管理相关制度,管理项目; (2)监督项目管理相关制度的执行; (3)对项目立项、项目撤消进行决策; (4)任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长. 2、项目管理小组 项目管理小组对项目管理委员会负责,一般由公司管理人员组成。主要职责如下: (1)草拟项目管理的各项制度; (2)组织项目阶段评审; (3)保存项目过程中的相关文件和数据; (4)为优化项目管理提出建议。 3、项目评审小组 项目评审小组对项目管理委员会负责,可下设开发评审小组和产品评审小组,一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下: (1)对项目可行性报告进行评审; (2)对市场计划和阶段报告进行评审; (3)对开发计划和阶段报告进行评审; (4)项目结束时,对项目总结报告进行评审。 4、软件产品项目组 软件产品项目组对项目管理委员会负责,可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是:根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

  三、软件项目管理的内容

  从软件工程的角度讲,软件开发主要分为六个阶段:需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发,还是团队协作开发,这六个阶段都是不可缺少的。 根据公司实际情况,公司在进行软件项目管理时,重点将软件配置管理、软件质量管理、软件风险管理及开发人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。 在八十年代初,著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则,同样,我们在进行软件项目管理时,也应该遵循这七条原则。它们是: (1)用分阶段的生命周期计划严格管理; (2)坚持进行阶段评审; (3)实行严格的产品控制; (4)采用现代程序设计技术; (5)结果应能够清楚地审查

计算机软件工程项目管理的论文

标签:计算机毕业论文 时间:2019-05-11
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  摘要:计算机软件工程项目管理和开发是一项具有复杂性以及系统性的工程,其涉及面相对较广,在实际的工作中所面临的风险也较大,因此对计算机软件工程项目实施系统和完善的管理是非常重要的。在信息技术以及科学技术高速发展的今天,计算机软件的规模以及复杂程度在不断增加,因此在实施计算机软件工程开发的工作中各种问题也逐渐地显现出来,给企业造成了不必要的损失,为了提高企业的经济利益,增加企业的综合竞争能力,促进计算机软件工程的发展就应该对计算机软件工程项目更好的管理方法和措施进行探讨和分析。

  关键词:计算机软件工程;项目管理;管理方法;问题

  目前,在实施计算机软件工程项目开发的过程中,软件工程项目管理工作并没有引起工作人员和企业领导人员的足够重视。在实施计算机软件工程管理的过程中,软件产品具有较强的特殊性,且计算机软件工程刚刚兴起,在实施软件工程管理的过程中很多问题并没有得到充分的认识,给工程项目管理带来了一定的困难,由此可见全面地实施计算机软件工程项目管理是非常重要的。下面该文就将计算机软件工程项目管理的内容作为基础,对计算机软件工程项目管理中存在的问题以及计算机软件工程项目管理的方法和策略进行探讨和浅析。

  1计算机软件工程项目管理的内容

  1.1对于组织机构的管理

  在实施计算机软件工程项目管理的过程中对于组织机构的管理是一项重要的管理内容。计算机软件工程项目的管理人员在实际的管理工作中只有设置全面的组织结构,完善组织机构管理的质量才能完成科学管理制度和管理团队的建设。只有完善组织机构的管理才能清楚地划分管理的职责和权限范围,尤其是对于具有较强综合性的计算机软件工程项目来说,必须由专门的技术人员来负责组织机构的管理,进而提高计算机软件工程项目管理的有效性和质量。

探析软件项目管理中的PERT技术应用论文

标签:其他类论文 时间:2019-04-12
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  软件项目管理是通过对项目参与人员、项目目标产品、实施过程和项目本身进行前期评估和开发阶段的管理等方式,确保项目能够在规定的时间范围内以更低的成本获取项目预期目标或超过预期。因此,软件项目管理决定着软件开发的成功与否,软件开发公司也通过先进管理技术的引入来提升软件项目管理质量,PERT技术就是代表性的技术之一本文通过阐述软件项目管理现状、PERT技术基本内容以及该技术在软件项目管理中的应用,系统分析软件项目管理中PERT技术的应用现状及发展前景。

  软件开发项目管理是软件开发领域的专业性项目管理活动,其成败关系到整个项目的成败,并影响到企业整体的商誉、市场和盈利能力。所以,软件企业需要关注项目管理能力的提升。而实现这一目的的重要途径之一就是在项目管理过程中应用各种技术对软件项目管理质量进行提升,从而确保项目的成功。PERT技术是软件项目管理中常用的技术之一,主要通过对项目进行整体评估和进度安排的方式提升项目的可行性以及开发效率,以降低项目风险,确保开发者的利益。因此,有必要对PERT技术进行深入的研究,从而更好的应用与软件项目管理,促进软件开发行业的发展与进步。

  一、PERT技术简介

  PERT技术全称计划评价与审查技术(Program Evaluation and Review Technique),是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术, 最初是用于美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的,其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的,且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

软件项目管理的基本理论论文

标签:管理毕业论文 时间:2017-07-30
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  一、引言

  随着信息技术的飞速发展,软件产品的规模也越来越庞大,个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中,对开发实行有效的管理。我公司是西安一家中型软件企业,在公司中已经实行了项目管理制度,软件项目管理是整个项目管理中的一个重要组成部分。 从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的.意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。 软件开发不同于其他产品的制造,软件的整个过程都是设计过程(没有制造过程);另外,软件开发不需要使用大量的物质资源,而主要是人力资源;并且,软件开发的产品只是程序代码和技术文件,并没有其他的物质结果。基于上述特点,软件项目管理与其他项目管理相比,有很大的独特性。

  二、软件项目管理的组织模式

  软件项目可以是一个单独的开发项目,也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发,则成立软件项目组即可;如果是产品开发,需成立软件项目组和产品项目(负责市场调研和销售),组成软件产品项目组。 公司实行项目管理时,首先要成立项目管理委员会,项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。 1、项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下: (1)依照项目管理相关制度,管理项目; (2)监督项目管理相关制度的执行; (3)对项目立项、项目撤消进行决策; (4)任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长. 2、项目管理小组 项目管理小组对项目管理委员会负责,一般由公司管理人员组成。主要职责如下: (1)草拟项目管理的各项制度; (2)组织项目阶段评审; (3)保存项目过程中的相关文件和数据; (4)为优化项目管理提出建议。 3、项目评审小组 项目评审小组对项目管理委员会负责,可下设开发评审小组和产品评审小组,一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下: (1)对项目可行性报告进行评审; (2)对市场计划和阶段报告进行评审; (3)对开发计划和阶段报告进行评审; (4)项目结束时,对项目总结报告进行评审。 4、软件产品项目组 软件产品项目组对项目管理委员会负责,可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是:根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

建筑论文-项目管理软件应用浅析

标签:建筑学毕业论文 时间:2017-06-25
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  摘要: 项目管理是在一定的约束条件下,以高效率地实现项目业主的目标为目的,以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算,并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。项目管理的核心技术是网络计划技术。

关键词: 项目管理 工程管理

  网络计划技术是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术,主要有两个起源:  
  其一,1956年美国杜邦公司首先在化学工业上使用了CPM(关键路径法)进行计划编排;  
  其二,美国海军在建立北极星导弹时,采用了BuzzAllen提出的PERT(计划评审法)技术。这两种方法逐渐渗透到许多领域,为越来越多的人所采用,成为网络计划技术的主流。
  我国从60年代中期开始,在著名数学家华罗庚教授的倡导和亲自指导下,开始在全国各个部门试点应用网络计划,并根据"统筹兼顾,全面安排"的指导思想,将这种方法命名为"统筹方法"。网络计划技术从此在国内生产建设中卓有成效地推广开来。
  
一、项目管理软件的发展与现状
  项目管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的。项目管理技术出现之时也正是计算机诞生的时候,因此,早期开发的网络计划软件都是在大型机上运行的,主要运用于国防和土木建筑工程。这个时期的项目管理软件的成本也很高,往往一套就要卖到10多万美元。
  80年代随着微型计算机的出现和运算速度的迅猛提升,项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势,涌现出大量的项目管理软件,软件的价格也大幅下降。与此同时,国内许多院校和科研单位也开发了很多项目管理软件。但由于受计划经济体制的影响,很多国内软件作为课题开发,形成成果后没有商品化,也没有进行维护升级工作,导致国内项目管理软件发展十分缓慢。
  经过近20年的发展,在市场经济中无法生存的项目管理软件被市场无情地淘汰了。目前项目管理软件根据功能和价格水平被分为两个档次:一种是高档项目管理软件,是供专业项目管理人士使用的软件,这类软件功能强大,价格一般在2000美元以上,如Primavera公司的P3、Gores技术公司的 Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。
  另一类是低档项目管理软件,应用于一些中小型项目,这类软件虽功能不是很齐全,但价格较便宜,如TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的ProjectScheduler、Primavera公司的 SureTrak、 Microsoft公司的Project98等。
  1.高档项目管理软件
  在此以国际上项目管理软件的领头羊Primavera项目管理系列软件为例,来介绍当今高档项目管理软件的现状。
  美国Primavera公司是一家专业从事项目管理软件开发与服务的公司,成立于1983年。也就是在1983年,该公司推出了日后成为项目管理软件领头羊的PrimaveraProject Planner(简称P3)1.0 for DOS。 目前的最新版本为P3 3.0 for Windows。
  P3首先是基于广义网络计划技术的理论编制的项目管理软件。我们知道传统的网络计划技术研究的都是进度方面的问题,所做的分析也主要是工期分析。实际上资源和投资都制约进度,一个合理的工期必须考虑资源和投资的因素。P3处理单个项目的最大工序数达到10万道,资源数不受限制,每道工序数上可使用的资源数也不受限制。P3还提供资源均衡的功能,可以自动解决资源不足的问题。  P3中的节点号可以任意编制。传统网络技术的节点号只能是数字,而且后面的节点必须大于前面的节点。广义网络技术则不存在这样的限制。在P3中,节点号可以是数字,也可以是字母,后续作业的节点号不一定要比紧前作业的节点号大。此外,P3还能使用日历来设置不同的节假日和工作时间,使用限制条件来表示项目的特殊要求,比如某项目室外作业要求在冬季到来之前完成,这个要求只需要增加一个完工不晚于立冬的条件即可。
  P3采用目标管理的模式对项目实施控制。它将优化后的计划作为目标计划进行保存,随时可调出来与当前的进度和资源消耗进行比较,可以方便地发现哪些作业超前,哪些作业落后,对整个工期有没有影响。这样,对工程的按期完工很有帮助。
  P3能够根据项目的工作分解结构(WBS)将项目的工作范围从大到小进行分解,直至可操作的工作单元,也可以将组织机构逐级进行分解(OBS),形成最基层的组织单元,并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。然后P3根据不同管理层的要求,在工作分解结构或组织分解结构的任意层次上进行统计和汇总。除此之外,P3还可以根据工程的`属性任意对工作进行筛选、分组、排序、汇总。例如,我们可以将一个项目的作业分成3级网络,并将所有1级网络作业的网络级别设为1。我们需要看1级网络时,只要选择网络级别等于1的作业即可。这样可以帮助项目经理在最短的时间内调出自己所需要的数据。
  作为商品化的软件,P3的数据接口功能齐全。既可以输出到传统的dBase数据库、Lotus文件和ASCII格式文件,也可以接收dBase、Lotus格式的数据,还可以通过ODBC与Windows程序进行数据交换。使用P3的批处理程序经简单编程就可以执行P3的大部分功能。此外P3还提供了开发引擎RA,编程人员使用其他编程工具如Visual、Basic、Visual C++、PowerBuilder通过RA来读写P3数据。Primavera还提供与Oracle数据库的双向接口DataStore。
  P3还提供Primavera Postoffice邮局软件,项目施工人员可以使用该邮局软件打开总部的工作安排,并将实际进展反馈给总部。Primavera还提供了Webster for Primavera,使用该软件的各单位和个人可通过浏览器来访问和更新项目数据。
  2.低档项目管理软件
  目前市场上有大量的简单的项目管理软件,也有许多"公开源代码"的项目管理软件。这些软件一般只完成项目管理某一阶段和某一方面如计划安排、人员管理、风险分析等功能。
  Project Scheduler 7就是一个广受欢迎的项目事件安排和管理程序,它提供了风格独特、省钱的功能,并且方便易用。你可在桌面完成基本的工作,或与SQL数据库一起处理大的、复杂的程序。它包括向导、当日窍门、域级帮助等,还具有非常好的灵活性,适合组织、合并及查看项目情况。它还提供一个HTML网页出版程序,使你快速、专业地交流项目的进展。
  Microsoft Project 98是一个易于使用、特性齐全、获奖的项目管理软件包。它是一个强有力的计划、分析和管理工具,能够让你创建企业范围对具体任务要求较高的项目管理解决方案。该程序通过把一个项目分解为易于管理的步骤,能够对最复杂的计划进行可视化分析,可以让你看到任务是如何相互联系的,这对于你制定全面的计划非常关键。同时可以找到你的瓶颈所在,以及整个项目的未来开销。你也可以将几个项目进行合并,以便对共享资源、团队工作量,以及你正在同时筹划的多个项目放在一起是否合理进行评估。你甚至可以自动地交流项目的状态。内置的到MicrosoftExchange的链接可以让该程序方便地发布一个项目所选定的属性,并且可以连接到Microsoft Mail、Schedule+、 Microsoft Back Office(TM)或者数以百计的附加程序。
  
二、国内的应用状况  
  项目管理软件在我国的应用起步较早,80年代初期就有很多单位开始使用。这个阶段,国内出现了很多项目管理软件,每上一个项目,如果该项目有意使用计算机进行项目管理,那么就会请一班人马来开发一套项目管理软件。也有一些项目尝试引进国外项目管理软件,我国最早引进P3的项目是山西潞安煤矿。在这些项目中我方项目管理人员基本处于被动使用的状况,缺乏对国外项目管理的理解,对国外项目管理模式不了解。
  到了90年代,随着与国际接轨的需要,国内很多单位已接收了国外项目管理的思路,很多单位也引进了国际先进的项目管理软件,已经积累了部分经验和数据。目前在国内使用项目管理软件进行项目管理的项目和企业已有上千家。综合国内的应用情况,分为以下几种:
  (1)运用项目管理软件编排进度计划,在项目投标以及工程开工之前均能用这些软件来编制计划。部分企业还处于被动使用状态,因为项目招标书中要求使用项目管理软件进行项目管理,而被迫使用相应软件。(2)通过进度和资源结合使用,分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。很多企业和项目通过使用项目管理软件,尝到了甜头,希望通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能,合理配置资源,使得进度计划更为合理。(3)根据施工组织措施来编制进度和资源计划,根据计划来安排生产,通过计划对进度进行控制。有部分项目的计划编制十分漂亮,资源配置也很合理,但是现场施工没有按照计划来执行。这就要求计划的编制人员必须按照施工方案来编制计划,现场施工人员按照计划安排生产,并及时将实际进程向上反馈,实施动态跟踪。能做到这一点,已基本体现了项目管理软件的功能。目前国内已有部分项目正在按照该模式进行动态控制。(4)项目管理的数据与企业管理信息系统(MIS)集成,通过数据共享,减少重复输入。通过项目管理软件的接口功能与企业的管理信息系统连接,对于企业项目管理系统可进行该部分工作,对于非超长工期型项目而言,不必提出该要求。(5)通过Internet和Intranet对远程项目进行控制。分散在全球各地的分公司或项目工地上的工程数据通过Internet和Intranet传递到本部,在总部进行汇总和统一安排,并将指令通过邮件下发给分公司或工地。对于企业和战线偏长的项目可推广此应用。
  
三、前景展望
  使用项目管理软件辅助项目管理已经成为项目经理们的共识。如何尽快上手,在项目的有限生命周期内尽其所能地发挥管理的功效?这是摆在每个项目和每个工程公司老总们面前亟待解决的问题。以下分别就项目和企业来探讨如何使用项目管理软件事宜。
  1.项目
  在项目上应用项目管理软件系统首先要解决两个问题:其一是自主开发还是引进为主,再做二次开发?其二是项目管理的核心是什么?
  通过长期的实践,在项目上马后再找开发人员开发项目管理系统,已经在过去十多年的实践中证实是行不通的,原因有:开发任何一个软件系统都需要很长的时间,从需求分析到编程,再到调试、修改、试运行,可能要花掉2年左右的时间,而很多项目的总工期只有3~5年。因此我们提倡在对待项目管理软件时,对核心软件还是以引进为主,在此基础上做少量二次开发工作,以满足工程的某些特殊需求。
  对于项目管理的核心问题,有人说是进度管理,有人说是成本管理,也有人说是合同管理,这要根据项目的不同情形而定。确定了核心之后,就应围绕着核心来构筑项目管理系统。先确定核心软件,然后再着手开发和引进周边软件系统。切忌把整个项目管理软件系统搞得很大、很全,重点不突出,核心数据湮没在整个项目信息的汪洋大海中。
  构筑一个工程项目的管理软件,首先要在招标阶段就选定核心软件,并在标书及今后的合同文件中规定使用相同的软件;其次,在项目开工之前,就要组织各方有关人员进行培训,并进行统一WBS编码、工作编码、资源编码的工作,同时制定项目管理软件的实施办法;最后,在工程开工后,定期收集工程的进展情况,通过一定的奖惩措施,促使各单位严格按照计划组织生产,及时准确地反馈数据,确保整个工程处于控制之中。
  2.企业作为一个工程公司,使用项目管理软件进行项目管理可以提高项目的管理水平,增强计划的可执行性,提高资源的有效配置,加强成本管理,提高企业的竞争能力。企业在配置项目管理软件时可以考虑在不同的层次选用不同档次的软件,但各个层次所使用的软件产生的数据要能通用。通常总公司一级配置网络版软件,有助于多人使用和数据共享;分公司或大型项目总承包视情况可配备单机版或网络版高档项目管理软件;分包项目或中小型项目可考虑使用单机版高档项目管理软件或低档项目管理软件;施工队或作业班组则使用邮局软件或Webster来访问或更新项目数据。
  一个企业在使用项目管理软件时可以先对企业的历史数据进行整理,包括标书、合同文件、项目月报、定额库等,逐步形成企业统一的编码库、价格库和材料库,并制订企业项目计算机管理实施细则。该细则应该包括组织形式、项目有关编码、标准工作包、各类报表格式、检测与追踪办法等。