民营企业员工激励问题及措施

时间：2025-10-13 11:00:35 晓映员工激励

民营企业员工激励问题及措施

　　员工激励已成为企业人力资源管理的核心任务，是企业发展的强大推动力，企业在制定激励制度时，要参照激励理论和原则，结合企业实际情况采用多种激励方式，才能收到事半功倍的效果。下面是小编整理的民营企业员工激励问题及措施，欢迎阅览。

民营企业员工激励问题及措施

　　民营企业员工激励问题及措施 1

　　21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。

　　一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题

　　1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励

　　有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

　　2.激励措施针对性不强

　　民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

　　3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

　　一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

　　二、民营企业员工激励机制体系的建立

　　1.建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度

　　绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的'方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

　　(1)目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

　　(2)指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。

　　(3)管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。

　　(4)申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。

　　2.建立长效的保健系统

　　60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。

　　让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

　　三、解决民营企业员工激励的具体措施

　　1.推广实施全而薪酬战略

　　全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。

　　2.把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来

　　由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。

　　马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论”认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵?

　　(1)薪酬是一种重要的，但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资，加菜靠创收”，此话很实在，又有一定道理。因此，要继续实施全面薪酬战略，强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时，应该加强政策宣传和解释，提高分配透明度。

　　(2)多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种，而且是最简单的一种，同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以至于尽心尽力地将工作做好。

　　一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，多次深入的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚等，既包含正向激励，又实施负向激励。

　　3.企业领导把握激励契机，做到有效激励

　　若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。

　　(1)捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨、引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。

　　(2)发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为一以贯之。

　　(3)抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。

　　综上所述，管理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。

　　民营企业员工激励问题及措施 2

　　一、民营企业员工激励现存四大核心问题

　　1.薪酬激励：“单一化+固化”，缺乏竞争力与灵活性

　　问题表现：

　　多数民营企业采用“固定工资+基础绩效”的单一薪酬模式，薪资涨幅与岗位价值、个人贡献脱钩——基层员工薪资长期低于行业平均水平，核心技术/管理岗因缺乏股权、分红等长期激励，易被同行挖角；绩效奖金发放常“平均化”，“干多干少差别小”，难以激发员工积极性。

　　典型案例：某中小型制造企业，技术岗员工月薪固定5000元，绩效奖金每月仅500-800元，且无论项目贡献大小均按“工龄”分配，导致3名核心技术人员在半年内先后离职，转投薪资结构更灵活（含项目提成、年终分红）的同行企业。

　　2.职业发展：“天花板低+路径模糊”，员工成长无方向

　　问题表现：

　　民营企业普遍存在“家族式管理”现象，关键岗位多由创始人亲属或老员工占据，新员工晋升通道狭窄；缺乏明确的职业发展规划，员工“不知如何晋升”“晋升后无能力匹配培训”，导致年轻员工因“看不到未来”选择离职。

　　数据支撑：据《2024年民营企业人才流失报告》显示，30岁以下员工离职原因中，“职业发展空间不足”占比达42%，远超“薪资待遇”（28%），成为首要离职因素。

　　3.文化激励：“重业绩轻人文”，归属感缺失

　　问题表现：

　　部分民营企业过度强调“业绩导向”，忽视员工情感需求——日常管理中缺乏人文关怀（如加班无补贴、病假扣薪），团队活动流于形式（仅年度聚餐）；老板与员工沟通多为“下达任务”，缺乏“倾听反馈”的机制，导致员工对企业认同感低，“打工心态”普遍。

　　现实场景：某电商民营企业，员工日均加班3小时，法定节假日常需“自愿”值班，且无加班工资或调休；员工提出“优化仓库发货流程”的建议后，管理层未予回应，最终导致仓储部门员工集体消极怠工。

　　4.考核激励：“标准模糊+结果无用”，激励与考核脱节

　　问题表现：

　　考核指标设计不合理——要么过于笼统（如“工作积极性高”“团队协作好”），缺乏量化标准；要么仅关注短期业绩（如销售岗只考核“月度销售额”），忽视长期价值（如客户留存率、新客户开发质量）；更关键的是，考核结果与激励挂钩不紧密，“考核优秀”仅获口头表扬，无实质奖励，导致考核沦为“走过场”。

　　二、民营企业员工激励优化四大核心措施

　　1.构建“多元化+差异化”薪酬体系，激活物质激励效能

　　分层设计薪酬结构：

　　基层员工：推行“固定工资+绩效奖金+工龄补贴+福利补贴”，绩效奖金与“岗位基础任务完成率”挂钩（如生产岗按“产品合格率、产量”计算，行政岗按“流程优化次数、报表准确率”计算），同时增设“全勤奖、交通补贴、餐补”，提升基础保障；

　　核心岗（技术/管理/销售）：引入“长期激励”，如技术岗设置“项目分红”（按项目利润的5%-10%分配），管理岗推行“超额利润分红”（年度利润超目标部分的15%用于团队分红），销售岗采用“基础提成+阶梯提成+客户留存奖励”（销售额越高提成比例越高，客户留存满1年额外奖励提成的5%）；

　　特殊人才：针对稀缺技术人才或高管，可尝试“虚拟股权”“期权激励”（无需实际出资，按约定比例享受分红），降低企业现金流压力，同时绑定核心人才与企业长期发展。

　　灵活调整薪资涨幅：摒弃“一刀切”的年度调薪，改为“季度/半年度动态调薪”，调薪幅度与“个人绩效、岗位价值、行业薪资水平”挂钩——绩效优秀者调薪5%-10%，核心岗员工薪资定期对标行业，确保不低于平均水平。

　　2.搭建“清晰化+赋能型”职业通道，解决员工成长焦虑

　　设计双通道职业发展路径：

　　管理通道：基层员工→主管→部门经理→总监→高管，明确各层级晋升条件（如主管需“带领团队完成3次季度目标、培养2名合格下属”）；

　　专业通道：初级专员→中级专员→高级专员→资深专家→首席专家，专业岗晋升不与管理岗绑定，资深专家薪资可等同于部门经理，打破“只有当官才有出路”的认知；

　　配套“晋升+培训”闭环：员工晋升前，开展“岗位胜任力培训”（如主管岗培训“团队管理、目标拆解”，专家岗培训“前沿技术、行业趋势”）；晋升后设置“3个月试用期”，安排资深员工或高管担任“导师”，帮助其快速适应新岗位，避免“晋升即翻车”。

　　案例参考：某互联网创业公司为产品经理设计“专业通道”，从“初级产品经理”到“首席产品官”，每级晋升需完成“主导1个核心项目、输出2篇行业分析报告”，且晋升后薪资涨幅达20%-30%，同时提供“外部行业峰会门票、专业课程补贴”，近1年核心产品岗离职率下降60%。

　　3.打造“人文+参与”型企业文化，增强员工归属感

　　注入人文关怀细节：

　　基础福利升级：除五险一金外，增设“带薪年假（工龄满1年享5天，每增1年加1天）、节日福利（春节/中秋发放购物卡或实物，金额不低于500元）、健康保障（年度免费体检、病假不扣薪）”；

　　弹性工作机制：针对非生产岗，推行“弹性上下班”（如早8点-晚5点或早9点-晚6点）、“每月2天远程办公”，平衡员工工作与生活；

　　建立员工参与机制：

　　每月召开“员工座谈会”，老板或高管亲自主持，倾听员工对“工作流程、福利政策”的建议，对采纳的`建议给予“现金奖励（500-2000元）”或“积分奖励”（积分可兑换假期、礼品）；

　　设立“创新提案箱”，鼓励员工提出“降本增效、产品优化”的方案，如某制造企业员工提出“优化原材料切割方式”，每年为企业节省成本20万元，企业给予其“成本节省额10%”的奖励，并将其案例纳入企业“创新明星榜”。

　　4.完善“量化+闭环”考核机制，让激励有依据

　　设计分层量化考核指标：

　　基层员工：侧重“任务完成度”（如客服岗考核“接听电话量、客户满意度、问题解决率”，量化标准为“月接听≥300通、满意度≥95%、解决率≥90%”）；

　　核心岗：兼顾“短期业绩+长期价值”（如销售岗考核“月度销售额（40%）+新客户开发数（30%）+客户留存率（30%）”，技术岗考核“项目交付进度（30%）+代码合格率（30%）+技术创新贡献（40%）”）；

　　实现“考核-反馈-激励”闭环：

　　考核结果及时反馈：每月/每季度与员工“一对一沟通”，明确“优势、不足、改进方向”，避免“考核结果不告知，年底直接定奖惩”；

　　考核结果强挂钩激励：考核优秀者除“绩效奖金翻倍”外，额外给予“晋升优先、培训机会、旅游奖励”；考核不合格者，制定“改进计划”，若连续2次不合格再调岗或解除劳动合同，避免“平均主义”“人情考核”。

　　三、民营企业激励措施落地关键注意事项

　　成本可控：避免盲目跟风“高福利”，根据企业营收情况设计激励方案——初创期企业可侧重“弹性工作、股权/期权”等低成本激励；成长期企业可逐步提升“现金奖励、福利补贴”比例。

　　公平透明：所有激励规则（如薪酬计算、晋升条件、考核标准）需“书面化、公开化”，避免“老板一言堂”，可通过“员工手册、企业内网”公示，接受员工监督。

　　动态调整：每半年或一年评估激励效果（如员工离职率、业绩增长率、满意度调研），根据企业发展阶段、行业变化优化方案——如行业竞争加剧时，可临时增设“专项奖励”（如“季度销售冠军奖”“技术攻关奖”），快速激发员工动力。

　　民营企业的核心优势在于“灵活高效”，员工激励无需追求“大而全”，只需抓住“员工最关心的需求（薪资、成长、尊重）”，针对性设计简单、直接、可落地的措施，就能有效提升员工积极性与忠诚度，为企业发展注入持续动力。

【民营企业员工激励问题及措施】相关文章：