怎样做一名合格的物流经理
此外，物流经理还需具备出色的应急协调能力。销售旺季来临的时候，往往在月底的几天突击出货，通宵达旦地工作是常有的事。
凡此种种，无非在为“物流经理十分重要”的论点增加论据。显然，物流经理是个十分敏感的职位，其所负责的整个物流过程关系到整个公司在生产、储存与销售方面的所有运作，稍有疏漏，就可能使公司蒙受难以承受的损失。
这是一份容易使人疯狂的工作，也是一份容易激发人斗志的工作。尽管工作总是很忙很累，而且容易受到各种责难。但是如果你能一步一步冲出重围，你就容易发现这份工作的迷人之处。
技术不是决定你是否优秀的主要条件
在未来，物流经理们将必须是一名善于应对各种变化的行动者，而不仅仅是一名掌握各种物流知识的技术员。改变的挑战在于，在融入产生客户价值的过程之后，如何提高物流能力的速度以及灵活性。
我们生活在机器的时代，精密、速度与准确是这个时代的首要价值。我们遇事总是要问：“它跑多快?”或者，“你去那里要花多长时间?”对某件事情的最高赞扬就是说它运转自如。但是显然，技术与技巧将不再会是限制物流进步的因素。即使在未来10年甚至更长的时间内没有出现新的技术，我们也仍然无法全部利用目前所有的技术。或者说，技术作为一种改进生产率的新的方法，并不是决定一名物流经理是否优秀的主要条件。
目前，物流所使用的许多概念与方法都是陈旧的，诸如以活动为基础的成本、以时间为基础的竞争、ABC库存分析、持续补充、快速反应、分隔等。因此，物流管理的挑战在于从传统的增加思维上提高，努力获取最新的需求信息，并重新创造消费者所需要的产品与服务。
尚在几年前，一提到最佳作法时，我们首先想到的是相关数据，而如今我们想要的是真正的方法方式、流程和思维方法。
在企业中我们可以定义哪一种是最糟糕的作法，而最糟糕的作法通常是改进的良机。几年前，我们的最佳作法可能是引入仓管系统、引入运输管理系统、自动识别技术等，但是现在强调的是“以流程为导向”，而不是以技术或技能为导向。
这里并非贬低技术的重要性，但实际情况却是，技术仅仅是流程中的仆人。比如说企业安装了运输管理系统，并且发挥了作用，但如果员工不知道如何使用或不输入正确的数据，那么整个设备和系统只是摆放，我们需要超越技术而关注流程，首先设计正确的流程，然后使用系统技术加速员工实施正确的流程。这就要求企业持续改进，在流程上持续改进。
离合理再近一些
尽管持续改进的挑战在20世纪的后50年中一直存在着，但是一些厂商却几乎从没有进行过真正的改变。在经济全球化的趋势下，物流的过程将经历许多文化主体，这样就要求在物流基本工作的实践中实现文化上的改变。但是显然，这种改变并非能够轻易实现。
而且，物流已经被发展成为供应链的概念，成为一个非常完整的体系，不仅包括生产线上的流水，还包括供与求的一个串联，是一条完整的链条。
比如，戴尔电脑进入中国并在厦门设立生产基地之后，将其全球物流合作伙伴伯灵顿也带进了中国，同时跟随戴尔进入中国的，还有一批电脑零部件生产商。
比如麦当劳与肯德基，在进入一个市场之间，都要将其生产、销售与运输等合作伙伴带往新的市场。在进入中国市场的前两年，麦当劳先在中国建立了土豆生产线与鸡场。当一切就绪之后，麦当劳再进入市场，于是整个链条立刻被串联了起来。而且其供应链中的各个点之间没有大小之分，彼此很平等，链条非常稳固。
相较而言，中国本土的物流供应链条就比较脆弱。往往仅有供与求之间一段并不完整的链条，而更远的上游与下游则基本上没有形成一个供应链式的联盟。而且，供与求之间的关系处于不平等地位，强势一方都很霸道，往往一方不满意，立刻抽身走人，所以链条非常易短裂，容易造成国内物流业发展混乱和不平衡局面。
未来物流经理的真实语境
在很大程度上，制订或者实施战略的物流经理人的能力，决定了企业未来的竞争能力，两者之间呈现一种正比的关系。
由于物流活动提供的产品是无形的物流服务，而这种服务对象的客户是千差万别，为了使不同的客户满意，必须要有不同管理模式和竞争方式，这对于从事物流管理的高层经理们提出相当难度的挑战。
在未来，物流职业究竟会呈现一个怎样的发展趋势?企业将会需要怎样的物流经理?物流经理需要具备哪些素质与能力?
物流职业应该是什么?非常简单：一切为客户服务。有时候，解释与理解为什么是十分困难的。但在商业实践中，几乎所有的公司都需要进行重新定位来完成这个基本目标。即使是非营利的机构也不例外。
一开始，包括物流在内的所有事情都似乎很复杂，尤其物流的复杂性是令人生畏的。我们所取得的所有成就与进步，都与简化与标准化有关。这些都是物流工作的基础。
在“一切以客户服务为中心”的语境中，尽可能地降低成本成为物流的重要经营责任。降低成本的主要途径在于，对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上的定位。
在经过一系列的物流过程之后，原材料流入了工业化国家庞大的制造设施中，而后又通过市场营销的渠道将产品配送到终端消费者的手中。
为了实现这个流程，无数的营销机构展开了辛勤的工作。仅在美国，营销结构就涉及到大约150万个零售商和46万个以上的批发商。为了给这些企业运送产品和物料，1992年就注册了1 490万辆商用卡车。为了支持物流，1994年在制造、批发、零售和存货方面的投资总额超过了8 930亿美元。而现在，这些数据已经大增长。
创造物流价值的成本是高昂的。当存货被正确定位，有助于销售时，物流就会增值。虽然这种成本难以衡量，但是绝大多数专家同意，2005年美国的物流年度开支低于国民生产总值(GNP)的10%。从另一个角度来说，在GNP上每花费10 000亿美元，相应的物流成本就差不多为1，000亿美元。
当然，重新创新企业并非是物流的惟一责任。但物流经理有责任来参加这个过程，尤其是那些指导全球运作的人，他们操纵着广泛的资本和人力资源，使产品和服务送达客户变得更加方便。在未来，物流经理们将不得不因应重新创新企业的要求而改变管理的责任。
连续不断的消费需求将会改变物流的基本运作实践，并使之从功能导向转移到过程导向。比如，顾客向一家生产婴儿食品的公司订购10箱婴儿软饮料，包括3份橙汁、3份苹果汁和2份酸果蔓汁。当顾客向食品公司表达了这些果汁是否信箱的担忧之后，得到的解释是：“难道你们不知道我们是如何运营生产线的?当苹果熟了的时候，我们榨取苹果汁;四个月后当酸果蔓熟了，我们开始榨汁。”
按照这种说法，应该由包装车间来生产最终的制成品。包装车间可以生产出瓶装苹果汁，但是不要在瓶子上贴标签，可以将它们存储到仓库中，一旦客户的要求和订单到达之后，根据客户需求与要求最终进行包装。这样就赋予企业更多的灵活性，可以让它根据客户想要的方式进行生产，这就是持续改进。