顾名思义就是利用ERP工具系统的真实的模拟企业的生产经营流程,从而以最少的代价或成本训练出合格的企业经营管理人才。这就是ERP沙盘模拟的初衷。
一、企业的市场环境分析
(一)市场的销量预测：根据市场预测可知，主要有p1、p2、p3、p4四种产品，本地市场在四年内对p1产品的需求量较大，但随着时间的推移，需求可能迅速下降，利润空间也开始下滑。p2产品的需求呈上升趋势;p3需求稳定，利润较高。而p4的需求量不甚明确。不管哪种产品，未来可能会要求企业具有iso认证资格。区域市场的需求量相对本地市场来说，需求量更大，p3需求更稳定。国内市场，p1、p2的需求逐年下降，p3、p4需求逐年上升。p3、p4需求预计呈上升趋势。同时供应商也可能要求得到iso9000认证。亚洲市场，所有的产品几乎都需求较少。国际市场，p1的需求量非常大，其他产品需求不甚明朗。
(二)市场的单价预测：本地市场，p1的单价逐年下滑，利润空间越来越小。p2和p3随着产品的完善，价格会逐步提高。区域市场价格普遍和本地市场一样。国内市场，与销售量相类似，p1、p2的价格逐年上升，第4年达到顶峰，之后开始下滑。p3、p4单价逐步下滑。亚洲市场，p1在亚洲市场的价格相对于本地市场来说没有竞争力。国际市场，受各种因素影响，价格变动风险大。
(三)市场竞争力分析：1、产品swot分析优势(s)：①主打产品技术较高，利润空间较大②实行差异化战略，产品覆盖面较广。劣势(w)：①投资较大，需要资金多②经营和管理经验不足抗③风险的能力较弱。机会(o)：①竞争对手产品多，生产线不够，产量较小，使我们更有机会争取到市场份额②我公司研发速度快，竞争对手不多，这些都为我们提供了良好的市场机会。威胁(t)：①当市场上有强大的竞争者时，由于无法取得足量的订单可能导致生产线的搁置 ② 不按时供应也是威胁之一，还有竞争对手改进技术，扩大规模等对本企业的威胁更大。
二、企业的经营战略
我公司根据对市场环境的分析，结合自身的特点，我公司制定了包括产品战略、市场战略以及广告费投入情况
产品战略：根据市场预测，考虑发展p1p2p3三种产品。 p4产品由于其研发周
期过长，市场需求难以预测，机会成本过高，不考虑研发生产。前两年主打p1，第二三四五六年主打p2，p3。
市场战略：
第一年开始四个市场的开拓以及一个iso9000(2y，2m)认证。 第二年争夺本地市场的p1产品龙头地位。 第三年争夺区域市场的产品p2龙头地位。 第四年争夺国内市场的p3产品龙头地位。
第五年争夺国际市场的p2产品及p3产品龙头地位。
三、公司生产计划:
产品计划：第一阶段(第2年)生产p1产品，并研发p2和p3产品;第二阶段(第2-4年)重点推出p2产品和p3产品;第三阶段(第5-6年)重点推出p1产品和p3产品，p2产品根据p1产品的库存以及资金状况再确定是否生产。
企业初期有三条手工线和一条半自动线。手工线的优缺点显而易见：低成本，建造周期短，可随时转产;它的缺点是生产效率和回报率都很低。尤其是后期是以生产p2和p3产品为主，其加工费相比其他流水线高很多，如果不换掉手工线，会造成入不敷出的财政状况，而且以手工线的生产效率远远无法满足市场需求，也限制了我们的订单业务。所以，在第一年的第二个季度卖掉一条手工线，买入一条柔性生产线。买入柔性生产线是因为其无转产周期，到后期的话可以根据订单的具体情况调整其负责生产的产品种类。在第一年的第三个季度租用上中厂房，同时买入三条全自动生产线(计划两条生产p1,一条生产p2)，因为考虑到后期p1的市场需求量还是很可观的，而且全自动的生产周期比较短，可以更有效地保障产品的供应量。根据以上生产线的安排和产品计划得出下表：
四、公司采购计划：
根据生产部对于公司未来6年的产量预测和产品p1，p2，p3的生产构成(p1=1m1，p2=1p1 1m2，p3=1m2 2m3)进行采购。其中，考虑到m1，m2，m3的采购提前期(1q，1q，2q)，发现计划每年每季度的原料用量是不够的，因此还要有预定相应原料的时间计划。同时，为了更好地与资金衔接，计算出了每年每季度购买原料的成本。 前提：1、不考虑资金短缺。