领导力的重要性

领导力的重要性

　　每个人的领导力都各不相同，但这不同之中又互相关联，我们无法定义，甚至无法学习，只有靠不断汲取前人的经验，不断亲身实践，才能唤醒心中沉睡的意识。由此可见，领导力并非头衔、特权，而是一种能力。领导力的重要性你知道多少呢?下文是小编整理的相关内容，欢迎阅读参考!

　　领导力的重要性 1

　　面对更多的挑战，对一个企业而言，拥有一个强健的领导层，是必不可少的事情，那领导领导力有哪些重要性呢?必须要理清，今天我们来听专家解答。

　　1决定目标，分配工作

　　具有领导力的领导，他懂得决定目标应该是什么，知道分析达成目标所需的活动、决策和关系，并且有分配工作，完成的工作能力。

　　2评估员工，奖罚分明

　　具有领导力的领导，他知道透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。

　　3领导力可影响部属

　　所谓：什么样的领导，带领出来的部属就什么样，一个具有领导力的'领导，他懂得在组织中影响他人，使他人尽力去完成组织目标。

　　4领导力的价值

　　都说培养领导力，首先要从培养价值开始，一个充满个人魅力的领导，他会有足够的力量来约束自己，人在压力下，人在动力下，都可以使自己改正。

　　领导力的重要性 2

　　领导者的领导力在企业的发展过程中起着至关重要的作用.领导力的好与坏直接体现在手下员工的执行力上。欢迎大家阅读！更多相关信息请关注相关栏目！

　　如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。

　　出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。

　　领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。

　　历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。

　　发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。

　　最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。

　　因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的'经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。

　　总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业，都应该能适当地提升领导力。

　　领导力的重要性 3

　　领导前瞻力。

　　前瞻力就是在充满不确定因素环境中，领导者是否能够看清组织的发展方向和路径，有远见的规划团队长远策略，正确预测未来，从而实现团队的目标的能力。这是领导者最原始、最基本的领导力量。前瞻力的形成主要与领导者和领导团队的领导理念、领导者的知识水平、组织所处的宏观环境的发展趋势以及领导活动的自身特点有关。

　　领导决断力。

　　领导决断力是领导者针对领导活动中各种复杂问题和突发事件进行快速有效决策的能力，是对事物发生发展的分析、判断及处理的能力。主要体现为掌握并利用各种决策理论、方法和工作，具有较强的分析能力、应变能力、情感控制力及大局观，具备快速和准确评价决策收益的能力。组织发展需要领导做出策略决断、危机、培训、变革、人事、撤退等诸多决断。可以说，领导决断是一个完整的程序、完整的系统。任何组织走向飞速发展的轨道，都离不开领导者在关键时刻做对决断、做好决断。

　　领导驾驭力。

　　驾驭力是领导者驾驭一支团队所必须具备的能力，是领导者有效控制组织的发展方向、实施战略的过程，是使组织中各个环节、各种因素围绕一定目标而行动的能力。如果说驾驭是指如何去做，那么驾驭力便意味着如何拥有这样的能力。驾驭和驾驭力是相辅相成的，驾驭一支团队需要优秀的驾驭力，而驾驭力又是从驾驭团队的.过程中慢慢累积而成的。如果说驾驭是实践，那么驾驭力就是理论和经验。领导驾驭力外在表现为行动控制，领导者通过驾驭力使被领导者行为符合领导者的期望与要求。

　　领导执行力。

　　领导执行力是领导者有效利用现有组织资源、贯彻组织战略意图、高效达成组织目标的能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。领导者要拥有较强的领导执行力，就要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它;要深入员工中间，向他们传递活力和乐观精神;要以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感;要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会;要有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话;要以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动;要敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率;还要懂得激励，能运用各种激励手段激发成员热情。

　　领导力的重要性 4

　　我经常跟一些知名人士见面，我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。

　　其实很多时候，他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大的关系。

　　你看古代，那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了？因为别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。我觉得朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。

　　创业者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。

　　这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖，因此不容易被发现，所以成功有时候也是一种障碍。

　　领导力就是两件事：“断物”和“识人”

　　我一直觉得，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。

　　所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。

　　俗话说：主帅无能，累死三军。

　　三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？

　　因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。

　　所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。

　　简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。

　　“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。

　　战略思考——“断物”

　　因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。

　　就“断物”而言，下面这两种能力很重要。

　　洞察力

　　第一种能力就是洞察力。

　　洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

　　像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。

　　但对于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。

　　再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。

　　假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务，就没有这么好的.用户体验。

　　你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好，其实取决于领导人的洞察力如何。

　　决断力

　　第二种能力就是“决断力”。

　　因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。

　　为什么？因为他们没有决断力。

　　当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。

　　我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。到底投还是不投？这时候我一定要做出决断。

　　做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。

　　但是作为一个公司的创始人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。

　　执行能力——“识人”

　　战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。

　　创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色。

　　一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。

　　传教士

　　首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。

　　在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。

　　在意大利的时候，我对宗教比较好奇，我就去翻基督教的历史，我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的，但是基督教后来变成了国教。

　　宗教是怎么兴起的？其实宗教跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。

　　传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。

　　这就跟我相信一个创业者一样，如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者，他有一种异与常人的一些独特能力，他只是运气不好而已。

　　在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的能力。

　　所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。

　　杀手

　　其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。

　　杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。

　　一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。

　　举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。

　　有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。

　　有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的？

　　曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO**掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。

　　这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。

　　避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化

　　我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。

　　所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

　　创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。

　　战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。

　　执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。

　　我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。

　　一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。

　　如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。

　　最好的管理是没有管理，小公司要做减法

　　领导人做事有两种风格。

　　一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。

　　一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。

　　一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。

　　所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。

　　组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。

　　第一，找尽可能少的人。

　　如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。

　　第二，找战略对口的人。

　　创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

　　第三，找能力最强的人。

　　很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

　　有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。

　　我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。

　　我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

　　最后一点，找能够自我驱动的人。

　　我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。

　　你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。

　　小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

　　当然我今天讲的东西，主要是针对初创公司，初创公司应该做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。

　　结语：创始人要有不偏不倚的认知

　　上面我们讲，创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，其实这件事挺难的。

　　很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。

　　很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。

　　雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个创始人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。

　　所以我觉得创始人真的不是人干的，而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程，你每天都要让自己不停地得到提升。

　　如何提升呢？我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。

　　当你客观，你就会打开内心。当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。

　　如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。

　　这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。

　　领导力的重要性 5

　　提起管理，更多的管理者都会想到权利、职责以及执行力，诸如等等。其实对于管理者来说，简单的人治早已不适应现代企业发展的规律了，我们需要的是以法治人、以人治人。

　　特别是最近，从北大培训班，到集团公司的内部高层专题培训，当梁教授用他渊博的知识将《现代组织行为学》给我娓娓道来的时候，确实感受到了巨大的震动。从每一堂课的理论转述到案例分析，这门专业课程越来越多的向我表达了许多管理方面的精髓。当然，通过这一系列的沟通探讨，在不断指正我在管理方面不足的同时，也为今后的管理打下了坚实的基础。

　　可以说，梁教授的《现代组织行为学》对我在管理方面的引导和启发是全方位的。掩卷沉思，如此系统而完善的理论大成，极大的加强我的修养。当然，也有其中的一些闪光点，让我总是在不停的回味和品尝！

　　一、管理，要理论指导实际

　　对于企业管理，我们都深知其重要性。无论是外部的经营管理，还是内部的管理等，都直接与参与其中的各个员工息息相关。而企业管理是否有效，也直接关乎公司发展的问题。鉴于此，不断与同行沟通交流和有效借鉴就显得特别重要。

　　在以往的企业管理工作当中，作为河南医保药业有限公司的一名管理者，我总是在通过制度化、合适合理的绩效等手段来进行综合管理。对于做的好的员工，总是通过晋级、发放奖金、当众予以表扬等各种手段予以表彰。当时，也逐渐意识到，这些手段只是暂时性的，员工在新鲜和激动三五天或者三五个月之后，逐渐就失去了其意义。于是联想到“马斯洛需求理论”的核心诉求，人的最高层次的需求是“自我价值实现的需求”。因而，就在公司内部对相关员工进行详细研究，将合适的人放到合适的岗位上，发挥其个人的最大能量和价值，很好的体现了最相关人员的价值实现，提升了工作的效率。

　　当然，这些东西可能是我出于对公司管理和发展现状的一种应对措施。当详细学习了《现代组织行为学》以后，也找到了强大的理论依据。从研究人、研究公司组织的发展着手，不断满足组织内部核心人员和其他人员的各种不同需求入手，最大限度的发挥组织内部相关人员的价值，才是最大限度的提升公司核心竞争力的关键。

　　二、整体协调组织运作体系的必要性

　　关于企业的组织行为，是一个多部门、多人员的分工合作的集体行为。不同部门、不同员工都是企业运作体系中的一个重要环节，缺一不可。

　　就如同案例中美国亚力桑大州的那家企业一样，看似相当详细严格现代化的管理制度，可以有效兼顾每个部门、每个人，但是却发挥不出成效。核心问题就是没有弄清楚企业经营行为的整体性，人为的将本处在一个链条上的环节隔离开来。明白这个问题后，企业果断的实施了360度的全方位绩效管理措施，企业的经营很快得到改善。因为抓住了问题的核心，所以得到迅速扭转，这一点对我启发很大。

　　回过头来看我们河南医保药业的日常管理：临床事业部、绿丹事业部、OTC事业部、采购部、营销部、财务部、GSP部、仓储部、办公室等大大小小近10个部门，40多名员工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感觉成效不大。特别是销售部门和综合部门之间的矛盾，若隐若现无法有效调和。销售部觉得自己是公司经营业绩的'来源，指责综合人员这不好那不好的；而综合人员则反应，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一点点，还要受到销售部的指责，也是意见很大。出现这样的情况难道是制度不健全吗？翻开自2007年至今不断完善的各项管理制度，几乎能想到的全部以文件的形式下达到各个部门，还组织了学习。看来问题还是出在整体上，没有将相关部门和人员纳入一条主线上。鉴于此，在今后的管理工作当中，要逐渐扭转这样的局面，让公司所有员工都参与到公司的经营上来，逐渐意识到销售并不只是销售部门的工作，也需要综合部门积极出谋划策。公司经营业绩好了，综合人员的待遇也可以随波逐流得到一定的提升，算是对工作的肯定。也可以通过不定时的举行一些内部的活动，逐渐拉近公司所有员工的距离，提升整个公司员工的整体性和全局观将是下一步工作的一个重要方面！

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