文艺院团企业发展内生动力

文艺院团企业发展内生动力

　　今天，绝大多数国有文艺院团已转制为企业，开始按照市场主体的要求和机制展开运营，但大部分依然是变相地依赖财政资金维持生存，仍旧徘徊于“事业单位”与企业主体之间，打不开自我发展之门。究其原因，当然存在改革路径的问题，如“转企改制”并非一转就灵，但更为重要的原因恐怕是当前绝大多数转制院团尚缺乏真正的内生动力，内牛动力足文艺院团企业能够走上自我发展道路的内因。

　　一、转制院团：一类特殊的文化企业

　　导致国有文艺院团逐渐脱离市场、脱离群众的主要因素，来源于建国后的文艺管理体制，但是自我发展能力是一个文化企业内生动力问题，远非仅凭体制改革就能解决。经过上世纪50～70年代的“国有化”、“戏改”和意识形态的控制与指令性计划生产机制，国有文艺院团已经完全成为“去市场化”、完全依赖财政、完全受各级政府支配的文化事业单位，其干部已长期习惯于与政府机关对应的级别和职务，其演员长期习惯于专业技术级别、荣誉或获奖多少等评价方式，其工作方式长期习惯于主管部门调演、展演、派演等指令性演出等事业单位体制机制。在这样的体制机制中，国有文艺院团自我发展能力已经萎缩到最低限度。因此，如想重新启动这一群体的自我发展能力，促使其离开财政的怀抱，依靠市场来生存发展，那么，这就绝非是“转企改制”所能一劳永逸解决的问题。“转企改制”可以强力转变国有文艺院团的运行体制，但转制院团企业能否实现自我发展，关键在于其能否自己找到内生发展动力。没有内生发展动力的企业是无法生存的，没有内生发展动力的转制院团，要么行之不远而倒闭，要么重回依赖财政生存的状态，再无他路。

　　我认为，这是目前转制院团企业改革发展的根本问题或瓶颈。正是在这一意义上，转制院团是一类特殊的文化企业。舞台表演艺术行业是一个“生产”与“消费”同时进行、不可分离的行业，从而具有人力资源成本高、不可复制、规模化生产难度大等特殊性。在国家统包统管的事业体制下，舞台表演艺术产品的商品属性不被重视，不问投入产出效益，不关心成本回收及是否赢利，因而这一特殊性被遮蔽在“半饥半饱”的财政投入与“半事半企”的经营创收之中。而在新体制下，转制院团遵从市场经济规律作为市场主体来独立运营时，舞台表演艺术产品的商品属性被突出出来，创作、排练、演出、营销等环节的费用都要折合成企业成本来独立核算。这时候，由舞台表演艺术特殊性所决定的单位生产成本高于整体经济生产成本的特征开始凸显出来。因此，转制院团不再是原来国有文艺院团的“升级版”，而是文化体制改革过程中诞生的新生事物。这一新生事物的特征在于，偏偏在国有文艺院团转制为演艺企业的时候，鲍莫尔定律所言的表演艺术行业的“财政困境”才会凸显，从而使积极的“转企改制”策略衍生出院团企业发展的新问题，即无论如何按照市场主体规范运营，这类企业的生存和发展都绕不过因生产成本过高带来“亏损”这一基本规律。