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店长如何激发顾客与员工的源动力
店面运营的问题如何解决?我们的困惑无非有四点：第一，这几年，我们的顾客对产品和企业的忠诚度在逐步下降;第二，我们在搜集顾客的过程中，发现成本越来越高、质量越来越差;第三，我们在维护顾客的时候，虽然投入了大量的成本，但是我们销售的业绩是下降的，总的投入产出比是下降的;第四，员工离职了，顾客也离开了。
针对这四点问题，我们逐一进行分析。
首先，顾客忠诚度的问题。实质上，当一个顾客来到公司，会遇到如下四个角色：员工、老板、企业、讲课老师。那么我们设想一下，当顾客遇到这四种角色，第一个相信的会是谁?
很多人第一反应是“员工”，其实并不然。在我们顾客的眼里，首先相信的不一定是我们的员工，员工把顾客邀请到我们的公司，对于我们的顾客来说是一种全新的认识，而员工对公司的了解可能停留在最基础的环节。
顾客到我们这里来，最需要的是两种东西，一种是健康知识，一种是礼品。我们所谓的“目标顾客群体”最大的一个兴趣点依然是在健康知识上，因此讲师才是他们第一个信任的角色。只有顾客相信我们的讲师，才会对我们的公司、我们的产品有一个良好的认识，从而产生兴趣。
这个时候就需要另一个角色的涉入——老顾客。当这两种角色先后都起到作用时，顾客才有可能对我们的产品产生购买行为。一个顾客对我们产品的最大期望是希望产生效果，如果一个产品对他带来的效果非常好，那么，这个顾客对于这个产品的持续购买能力就会变得非常强。如果一个产品在顾客的身上效果不太理想，那么顾客随后在我们公司再次购买产品的能力就会削弱甚至消失。
由此我们可以建立的一个理论就是：顾客的忠诚度是建立在对产品的忠诚度之上的。顾客由效果好的产品建立起对企业忠诚度，然后再由员工好的服务建立起对企业的忠诚度。所以说，顾客的忠诚度还是源于我们有一款好的产品，好的产品是至关重要的。
其次，收集新客户的质量越来越差的问题。我们举办活动的礼品成本越来越高，顾客转化率却越来越低。只有根据不同的顾客更换不同的收单方式，我们顾客的群体才会发生改变。
从今年上半年开始，我们就开始尝试用其他方式收集顾客，我们用到旅游收单的方法。旅游收单是一个非常好的方法，通过低价的“一日游”，利用附近的景点进行收单。通过这种方式我们本身不会付出太多成本，反而会有一小部分的利润产生，而且在一天中，对顾客的服务让我们的员工和顾客有了更多更好的接触。
通过“一日游”收单之后，我们在回炉过程当中进行“两日游”的活动，“两日游”是增加我们与顾客感情的非常重要的环节。最初“一日游”收单回来之后，我们发现顾客的转化受限，所以我们又增加了一个“两日游”。“两日游”活动之后，顾客转化率大大增加，同时我们也发现旅游收单的群体产生了一些变化，顾客群体的质量逐渐升高，在玩的过程中，顾客转介绍的拉动变得非常快。所以这样看来，旅游收单可以成为我们新的出路。
至于第三和第四个问题的解决，跟我们接下来要说的“实现顾客转介绍”和“顾客收益消费体系的建立”息息相关，后面给大家做出详细说明。
“顾客员工化”的观念理解
我们来试想一个场景，当公司的利益与员工的利益发生冲突时，应该怎么办?举个例子，一个客户参加活动来晚了，按理来说迟到就不能拿到礼品。如果把礼品发了，下次可能这个客户还会迟到，其他客户也会不满;如果不发礼品，可能从此就得罪了这位客户。遇到这种情况，大部分的员工进入一个非常大的误区，把所有的责任都归结在公司的制度上，生怕自己得罪了客户。其实并不然，如果一个顾客对你的企业都不认可了，那么这个客户必然不会再购买公司的产品。
在这里我们一定要注意，遇到这种问题时，员工应该把责任揽在自己身上，员工越敢往身上揽责任，顾客对员工的认可度就会越高。对于顾客来讲，员工犯错是很正常的，只有先维护好公司和企业，后面的销售之路才会畅通。
当顾客顺利购买了我们的产品成为老客户之后，我们理所当然会把所有的注意力转到顾客的转介绍。顾客在不求回报的情况下给我们做转介绍无非有三种情况：第一，产品有突出的效果;第二，员工在顾客购买产品之后快速建立了良好的感情;第三，公司对老客户转介绍有相应的奖励机制。
到这里，我们又将面临新的问题：为什么顾客不能持续地给我们进行转介绍?这里我们可以分析四个方面的原因：
1.老顾客受到新顾客质疑，积极性受挫;
2.员工不能与顾客保持持续高温的情感状态;
3.公司的奖励机制不能持续;4.产品的热度下降。
对于这些问题，我们想出了一些针对性措施：首先，转介绍要进行切割，让老顾客引领新顾客来公司参加活动;其次，不开大单，因为员工在开完大单后热情度容易降低，顾客会因此产生意见;然后，对于产生销售的奖励机制一定是长期有效的，对员工和老顾客都能起到激励作用;最后，长期做有效产品，建立顾客对产品的认可度和自信心。
顾客转介绍是开启“顾客员工化”的重要阀门，想要实现“顾客员工化”，一定要让顾客学会转介绍。
如何建立顾客消费收益体系
要想实现真正的“顾客员工化”，我们必须牢牢抓紧两个前提和一个核心。第一个前提是产品的效果。第二个前提是员工的情感。核心就是顾客的利益回报。
第一个前提的理解需要记住三点：公司要有持续经营的长线产品;产品效果必须显著;要有持续不断的维护和教育。第二个前提的要点是：员工要不断的与顾客进行接触并且不断深入沟通，同时保持感动服务，保持一定温度的情感。
抓住这两个前提之后，我们着重于建立或者设立给顾客利益回报的核心。在利益回报中，我们要涉及到如下几个方面：带人要有奖励，买货要有奖励，卖货也要有奖励。我们与顾客之间没有长久的情感，只有长久的利益。为什么给顾客设置奖励之后，顾客也不能持续进行转介绍呢?根本原因主要是：一、顾客奖励没有及时兑现;二、公司设置的奖励周期太短;三、员工对转介绍重视程度不够;四、奖励和奖品设计不具备吸引力。
在了解顾客消费收益体系之前，我们先从会销和直销两个不同的销售模式来看顾客经营。会销，顾客的重点是自我消费;直销，顾客的重点是拉人消费。会销是顾客先认可公司的产品再认可公司，直销是先认可公司的财富制度再认可其产品。
从消费者认识公司的驱动性上看，我们不难做出总结：会销给顾客提供的是某种利益点;直销给消费者提供一套利益体系和平台。会销给顾客提供的利益点没有持续性，员工不重视，公司不统一，利益不具有吸引力，顾客容易放弃。
然而直销所提供的利益体系平台具有持久性强的优点，公司也相对重视，宣传到位，所以对顾客来说比较有吸引力。在这里，我们会销可以借鉴一下直销的优点，也给消费者建立一套利益体系或者良好平台，这个时候，就引出了“顾客员工化”。根据利益点和利益体系不同的差别，我们也建立起了一种顾客长效消费获利体系，我们把这个体系称为“双向等值积分制度”。
关于“双向等值积分制度”，分四个方面解读：一、如何积分。积分的方式可以有购货积分，转介绍奖励积分，顾客升级额外奖励积分等;二、如何根据积分划分会员级别。目前我们的种类主要分为普通会员，银卡会员，金卡会员，这些都是可灵活选择的;三、如何奖励。主要有转介绍奖励，购货卖货奖励，升级额外奖励等;四、如何使用会员积分。对顾客来说最有吸引力的当然是金钱收益，所以用积分兑换金额或产品是最直接也是最吸引人的方式。
实现顾客中心消费收益体系的好处是很大的。第一，客户永远收益，转介绍的关系永远存在并且可以继承;第二，老客户转介绍的越多，利益就越大，利益越大，老客户就不再容易流失。因此，哪怕员工离职，顾客的利益还在，也是不会离开的。跟顾客宣传“用今天的消费，换来明天的免费”，让他们了解到是可以长期受益的，顾客对公司和企业形成信赖和认可。建立顾客中心消费收益体系的最终目的还是创造销售记录，收获更大的商业利益，我们的目标是：让百分之二十的顾客完成百分之八十新客户的转介，让百分之八十的销量由百分之二十的老顾客来带动。
营销团队管理困惑
团队建设的重要性是众所周知的，一个公司没有一个良好的团队，就不可能获得持续增长的经营效益。在建立企业员工激励体系之前，我们首先要分析一下目前团队管理中容易遇到的四大困惑：
第一，员工招不来，招来留不住。很多中小型企业都没有自己的专门的招聘部门，招聘工作通常由不专业人士来完成，这样其实是不正确的。首先，我们必须要保证员工招聘工作是有专业的人来做的，老板最终决定留下谁;其次，基层经理要会招人，招聘留人纳入任务考核。要让员工意识到留人不是某个部门的事情，而是全体员工的事情;最后，公司领导对新人要给予重视，对新人工作的分配要循序渐进，从简单到复杂，培训辅导和文化同步进行。
第二，销售高手不会带团队。公司在创业阶段以销售业绩为核心，所有的奖励和政策倾斜都为销售，高手没有机会锻炼管理能力;一个部门一半以上的业绩都是由高手做出来的，让高手既做销量还要做管理，难度实在不小;管理是从公司的老员工抓起来的，老带新是基础，团队人数和团队业绩考核奖励是驱动力。
第三，团队管理者只会干，不会谋。公司发展期团队小，所有的计划、安排、企划等事情都是老板负责的，团队经理关注更多的是执行;基层员工最初的不太成熟的经营和活动策划被否定之后，出谋划策的积极性受到打击，“谋”被扼杀在摇篮里，只会“听话、服从、照做”;有想法又有能力的员工要求高，普通的企业养不起。
第四，优秀员工最终成为竞争对手。当老板的要多替员工想想，给员工提供上升的空间。优秀员工的“升官”、“发财”、“养老”梦实现不了时，他们就可能会另寻他处。
团队管理三大通道
一、“升官”通道：岗位级别如何晋升
1.设立岗位级别晋升标准，一线销售和管理岗位级别和二线服务岗位级别晋升标准;一线可转二线，二线可转一线;
2.岗位考核除了个人业绩，管理岗位还要有团队业绩和正式员工数量，如：3+1+1配置;
3.岗位级别与岗位能力相结合，把主持、讲课、培训等技能融合在一起;
4.岗位级别与福利相结合：免费参加培训、免费旅游等福利，同时奖励员工父母家人。
二、“发财”通道：工资级别如何晋升
岗位不同工资级别不同;业绩不同工资收入不同;能力不同辅助奖励不同。
三、“养老”通道：股东级别如何晋升
首先，年终奖金：完成多少业绩奖励多少年终奖金;其次，团队利润：享受团队年度一定百分比的利润分红，但没有股权;最后，公司股份：持有分支机构、片区、部门或者公司的股份，参与公司经营。
“员工股份化”激励体制的标准
股份分配标准“七字真言”：定人、定量、定价、定时、定源、定进、定退。
定人：给谁股份。1.给管理人员：分支机构负责人、片区负责人、部门经理、事业部经理;2.给替老板操心的人，替公司省钱的人;3.给会企划、培训、讲课的综合能力强的人;4.给在现金上不出问题的人。
定量：给多少股份。1.分公司分支机构大片区不能超过49%，大部门、事业部不能超过30%;2.股份可以少给，利润可以多分，奖励多付出多操心的人;3.先小后多，逐渐增加，不能一次到位。
定价：什么价格给。1.先赠予分红交诚信金;2.再释放小股份，不能超过员工年收入的60%;3.团队增大，业绩增多，股份逐年增加，价格逐年提升。
定时：什么时间给。1.员工人生成长有重大变革的时候给;2.员工出现工作惰性的时候给;3.员工能力在群体中有一定影响力的时候给;4.有人挖墙脚的时候给。
定源：股和钱怎么分配。1.年度分配，留足经营费用30%左右;2.先季度分配20%，剩50%年底分配;3.也可月度分配10%，季度再分配20%，年底再分配40%。
定进：变动股东的机制。1.一个好汉三个帮，增加股东一起干;2.你走我进有后备，前人栽树后人乘凉。
定退：退股的机制。离开退股;犯错退股;亏损退股
总的说来，大盘套小盘，小盘分股份。大盘股权不能动;各分支机构给大盘贡献利润;二线费用分摊，有效建立二线服务班子;分公司、分支机构的股权分配不能超出49%，大盘要控股，但可以多分利润;分公司、分支机构可以再以部门或者事业部分盘分配股份，比例30%左右;二线费用分摊，建立有效的二线服务班子，发挥二线力量。
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