企业发展的新动力
在当今的劳动力市场上，员工会更加注重自身的劳动权益的维护，对自己的职业生涯规划和设计也会慢慢有更多更清晰的认识，工资不再是员工愿意长期留在企业专心工作的唯一因素。下面小编为大家整理了关于企业发展的新动力，希望能为你提供帮助：
企业面临的新经济形势
从薪酬的角度来看，中国企业面临着发展的严峻考验。朱飞博士指出，当前，许多企业面临着“内忧外患”的经济形势。所谓“外患”，主要有二：首先，中国是制造业大国，产品出口大国，美国次贷危机严重影响了中国的产品出口;其次，近年来，中国产品在国际上面临形象问题的挑战，国际上对于中国食品安全、中国玩具质量等问题的质疑，对中国产品的国际需求造成较大的冲击。而所谓“内忧”，主要是指，通货膨胀，CPI指数飙升，员工生活成本提高，员工涨薪的需求日益强烈，同时主要生产原材料，例如钢材等价格上涨，这些因素造成部分企业的生产成本大幅提高;与此同时，国家出口退税政策的调整使得许多企业的利润空间大幅下降。所有这些因素都使得企业在薪酬管理方面必须面对更为严峻的挑战。企业不得不在薪酬方面投入更多的关注，薪酬的有效管理以及薪酬功能的实现成为企业立足市场的关键因素之一。
新薪酬战略制定的三大核心内容
朱飞博士指出，传统意义所指的薪酬范围涵括：薪资(工资、奖金)+福利(社保、培训、带薪休假等)，而如今的薪酬范围已经衍生为整体报酬(总体薪酬)的理念。根据美国薪酬协会 2006年的研究报告，整体报酬应该包括五个方面：一是基本薪酬和浮动薪酬;二是福利;三是绩效和认可;四是平衡工作和生活;五是个人发展和职业机会，包括学习机会、资深专家和导师的指导以及个人发展机会三个因素。
《劳动合同法》出台后，企业薪酬如何设计?依据是什么?朱飞博士认为，遵守《劳动合同法》的规定，保证员工得到合法的正常收入是企业制定薪酬战略的基本原则。企业求发展，首先就是要对员工负责，如此才能对客户负责，对企业的未来负责。现在员工的法律意识越来越强，如果企业采取违背法律的方式管理员工，员工势必要“离心离德”，这对企业的长期发展也是非常不利的。所以企业薪酬战略的制定可以参考以下三个要点。
首先，在企业薪酬体制中引入“整体报酬”概念。在宣传企业薪酬机制的时候，不仅仅和员工谈到将支付给他(她)多少现金，还要谈到其他方面，比如员工个人发展和职业机会、在企业内部建立的绩效认可计划、企业平衡员工工作和生活冲突的种种措施等。这些措施包括企业制定的弹性工作时间、工作环境的改善，企业对员工健康的重视程度，对员工赡养对象的关注等，这些举措具有很强的激励效果，可以使员工对企业具有归属感和依赖感，提高忠诚度和工作积极性。
其次，建立企业的雇主品牌形象。雇主品牌能起到两个关键性的作用。第一，提高企业在人才市场上的吸引力，增加吸引到优秀、合适人才的机会。第二，在企业内部员工中形成较高的品牌忠诚度，激励和保留员工。朱飞博士举例说，比如，著名的国际战略咨询企业麦肯锡公司主张“精英雇佣”的雇佣价值，他们宣称，与员工一起工作的人都是职场精英，员工接触的客户都是高端客户，员工接受的培训都是业内最顶尖的培训课程，所有这些对于员工的未来提升都有很强的助推力，所以这个雇主文化对于向往这个氛围的求职者和任职者具有极大吸引力。
再次，引入非正式组织。在企业中，非正式组织的存在有利有弊。弊的一面是容易在小团体内传播小道消息，甚至纵容集体跳槽事件的发生。但是如果企业能够引导好的话，非正式组织可以提高员工对企业的依赖度。朱飞博士指出，从目前情况来看，员工的组织忠诚度在降低，但是职业忠诚度和团队忠诚度在提高。员工跳槽的时候，会考虑自己的新环境还有没有这样和谐的团队，这也是员工跳槽时考虑的心理成本。比如说，员工喜欢爬山，那么企业可以支付一些费用建立一支登山团队，经常组织员工参加。时间长了以后，员工对团队产生了感情，就会对企业怀有感恩心理和较高的认可。
员工加薪的两大依据
物价上涨，员工的工资是否应当及时调整?如果企业决定因此而要调整员工工资，那么应该有什么样的实施程序?调整的是员工薪酬的哪一部分?
朱飞博士表示，企业应该建立正常的员工调薪机制。在当前的经济形势下，这种机制显得更加迫切。一名员工，去年月薪 1000元，今年月薪 1100元，虽然名义工资率是在上涨，但是实际工资率却在下降，今年的 1100元还不如去年 1000元的购买力高。
那么，企业该怎么加薪?依据是什么?朱飞博士指出，企业应该建立成熟的加薪机制。调整的依据主要有两个：一是看 CPI指数，二是看企业的经济效益。虽然中国目前的 CPI指数存在不少缺陷，但是社会上还缺少一个能反映员工生活成本的更好经济指数作为调薪的参考，所以，姑且把 CPI指数作为主要的依据。从另外一个角度来看，也不能说所有的企业在 CPI上涨的时候必须给员工加薪，还要根据企业的效益情况。不同企业有不同的经济效益挂钩方法，有的是和企业经营收入挂钩，有的是和企业经营利润挂钩。显然，在目前生产成本不断上升的经济形势下，经营利润率指标应该成为衡量具体加薪与否以及调薪比例的主要依据。
中国水务行业个人薪酬福利
受访者填报信息显示，水务企业员工中拥有社会保险、住房公积金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社会保险一项福利的受访者比例达92%。50%以上的受访者享受饭补以及过节费，接近一半的受访者享有带薪年假及通讯补贴。三成以上的受访者享有交通补贴和实物礼品；两成以上的受访者享有住房补贴、考勤奖励；接近两成的受访者拥有补充商业保险、其他补贴；还有8.6%的受访者享受旅游补贴。
中国水务行业薪酬福利现状、问题
中国水务行业职能等级2至等级3是一个非常关键的跳跃阶段，从等级2晋升到等级3，员工的薪酬福利会有一个非常显著地提升，这也意味着水务企业意愿支付更高竞争性水平的工资来招揽并留住等级3以上的人员，企业用工成本随之增加。
中国水务行业正处于快速发展、整合时期，结构性供需矛盾不可避免。一方面，企业需要具备较高技术能力或一技之长的专业型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整个行业的高水平人才供给在短期内不会大规模增速。快速增长的企业用工需求与短期内人才供给滞后的之间的矛盾比较凸显。
由于人才供给不到位，企业可能会为了快速增长的业务而高薪挖角，这种现象在水务行业不乏案例。另外，企业提供的`高薪往往远远高过企业实际支付能力，这种情况一定程度上加剧企业的成本压力。人才供需、薪酬合理性、企业成本之间的矛盾问题在中国水务行业人才管理中比较凸显。
中国水务行业薪酬福利发展趋势
随着竞争、高水平人才增加、行业薪酬信息明朗化，水务行业人才供需结构会趋于合理化，人才能力、薪酬、企业成本会趋于合理化。
热点岗位将紧随水务市场发展。再生水领域，北京、上海等规模城市的人才需求有望提升；污泥领域，广东、江苏、辽宁等省份有望成为近几年人才集聚地，而工业废水治理领先的河南、湖北、山东、河北等省份也将是人才需求集中地。以污水厂厂长职位为例，如需完成污水处理规划，未来几年中国需要建成近4万座污水处理厂，这意味着存在大约4万个污水厂厂长的岗位需求。
第三方力量有望推动合理薪酬体系建立。中国水网联合E20环境产业俱乐部成员单位共同发起成立"中国环境产业人力资源联盟"；20xx年中国水网依托平台优势，计划推出并搭建中国水务行业薪酬数据库。
薪酬计算总则
一、报酬与薪酬的关系：
①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬
②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起
③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系
二、总薪酬的构成（基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬或福利与服务）
基本薪酬：
①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据
②变动依据：
A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；
B.市场上同质劳动力的基本薪酬；
C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化
③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式
2.可变薪酬：
①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金
②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系
③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标
3.间接薪酬或福利与服务：
①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等
②特殊价值：
A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；
B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；
C. 福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：
①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的
②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期
三、薪酬管理的主要内容
1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程
2.三大目标：
①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）
②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）
③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）
3.要求：
①薪酬的外部公平性或者外部竞争性
②薪酬的内部公平性或者内部一致性
③绩效报酬的公平性
④薪酬管理过程的公平性
四、薪酬管理的若干重要决策
薪酬体系决策：
①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么
②三种通用薪酬体系：
A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）
B.技能薪酬 体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）
2.薪酬水平决策：
①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性
②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等
3.薪酬结构决策：
①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距
②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响
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