降低采购成本的方法
到底有什么好方法能有效地降低采购成本呢?专家们可能会列举出好多，但其中一种，叫“采购的价值分析 (Value Analysis/ VA)”，是公认和共同推荐给企业在做采购决策及供应商选择时采用的方法，也是非常实用的降低采购成本的方法。
降低采购成本的方法 1
采购的价值分析方法 ，是GE公司在不降低产品使用价值的前提下，有效降低了采购成本的一种实践方法，为全球很多企业所推崇标杆。我们先来全面了解一下这种方法，然后再举个案例来加以实践说明。
采购的价值分析法取得了哪些影响全球的成就?
采购的价值分析方法源于1940年的美国,第一个使用价值分析概念的是GE公司的工程师、采购副经理H.A.温诺，而付诸实践的却是GE工程师、后任价值服务部经理的麦尔斯。
那时正是第二次世界大战伊始，美国市场原材料供应十分紧张，而GE急用石棉板，货源不稳，价格昂贵，是麦尔斯找到了替代品。这是最早应用价值工程的实例(详见拙著《企业采购与供应商七大实践技能》)。
战后，GE副总经理艾立奇，将能有效降低采购成本的价值分析方法，广泛地应用于企业生产成本的降低和产品价格性能比的研究领域。而以麦尔斯带头的研究小组于1947年，将他们的研究成果，发表于美国的《工程师》杂志，公布于众。
后来，还引起了美国国防部的关注，并被应用于军用器材与装备的采购活动中，规定承包军用品市场的企业，因应用价值分析方法而节约的费用可以20%-30%作为利润返回。就这一项措施，就使得当年美国国防部的采购开支，节约了3500多万美元。
1959年，成立了美国价值工程师协会，麦尔斯出任会长。1961年，麦尔斯出版《价值分析技术》一书，奠定了价值工程学说的理论基础。
美国在越南 战争期间，国防部部长，迈克纳马拉，在军工部门大力推行价值分析方法，使得美国1963年到1965年的财政年度中，分别节约了7200多万和2.5亿和3.27亿美元。为表彰麦尔斯的救出贡献，美国海军部授予他“杰出的公共服务奖”。
而收益最大的当然是GE，在随后的17年里，GE通过广泛使用价值分析方法，共节约了2亿美元。
1955年10月，日本成本管理考擦团，赴美学习价值分析方法，并于1957年，向日本企业界推荐了价值分析方法,迅速得到了丰田、日立、富士通等企业的应用。1965年，日本成立价值工程师协会，并与全面质量管理/TQM相结合,成为日本“成本-效益生产系统”的基石。
1973年11月，德国把价值分析方法进行了标准化，并纳入德国的国家标准-DIN69910，德国价值工程师协会公布说，应用价值分析方法，可降低25%的采购开支和40%的新产品研发费用。
如何使用采购采购价值分析法?
采购的价值分析，说白了，就是在占采购总成本80%价值的.20%数量的采购商品中，用改换同质廉价或修改设计的方法，并以详细的技术说明作为采购依据。可见采购的价值分析是降低采购成本 、提高采购经济效益的有效方法。
所谓“价值”就是以最低的总成本,可靠地实现产品或服务的必要功能,就是说，我们采购的其实不只是表面上看到的具体某一项物品，我们采购真正需要的是该种物品的“功能”，就有如我们买像机是为了纪念，而不是照片或像机本身这些物品。
价值=功能/成本。提高价值有如下五种方法:
提高功能, 降低成本, 可大幅度提高价值;
功能不变, 降低成本, 也可提高价值;
成本不变, 提高功能, 从而提高价值;
功能略有下降, 但成本大幅度降低, 来提高价值;
适当提高成本, 但大幅度提高功能, 从而提高价值。
因此，为了有效地和更合理地降低采购成本 ，我们必须牢记：
不着重于采购物品的本身, 而是要着重考虑物品的基本功能;
只要满足物品的基本功能, 就应该购买更加便宜的东西;
要购买必要的功能, 而不购买必要的物品;
企业在采购物品时,评估物品的使用价值和购买费用;
物品的“使用价值”,就是物品的基本性能能否满足我们的需求;
评价“购买费用”, 即购买该物品所要支付的全部费用是否最合理;
将“使用价值” 与“购买费用” 统一起来比较,就能得出“值不值得”购买的概念;
物品的价值就是物品功能与购买费用的综合对比,比值越大,则价值越高,反之,价值就低。
为了能更好地掌握采购价值分析这一非常实用的方法，你不妨选择一种成本相对较高的，或者至少您认为高于其应有成本的或者批量较大的采购物品,作为价值分析的对象,然后提出下列问题并认真加以回答:
该物品的成本是否与其用途相符?若不符,可否降低成本?
需要其所有的特征吗?可否分离其基本的、必要的和次要的功能?
是否有更好的可满足其预期使用目的的物品来代替它?
这种物品能否被淘汰?我们最初的设想或预期使用目的改变了吗?
如果不是标准或通用物品,那么能否使用标准或通用物品来代替它?
这种物品的必要性能是否已超过了我们的实际需求?
在我们现有的库存中是否有类似功能的物品可代替使用?
目前在全球范围内是否有新技术、新设计能改变该物品的功能?
该物品的质量公差精密度是否要求过高或高出实际的需要?
我们自己能否以更低的成本制造该物品而不用从外高价采购?
当您能生产时再思考全球范围能否以更低的价格采购到此物品?
有效降低采购成本 的十 X大措施
另外，大量的实践已经证明，如下的19大措施，能有效地帮助在实际采购管理工作中大幅度地降低采购成本 ：
保持足够的货源以确保竞争性;
选择彼此竞争的供应商,在他们之间分配订单;
任命高素质的采购经理,采取更高级的采购方式;
经常改变在供应商之间的订单分配比例,促进竞争;
经常征求新供应商意见以收集市场的动态同求信息;
调查评估选择和考核供应商,并对他们进行动态分类;
不断寻找其他单位合伙/联合采购的机会以降低成本;
用承包年采购量并分批交货来代替经常性小批量;
在信息系统上加大投资,更好地了解供应商和市场状况;
降低购买成本;
降低库存成本;
降低运输成本;
降低生产成本;
提高产品质量;
改进产品设计;
提高顾客满意度;
引进新产品或新工序;
减少产品抵达市场所需的时间;
供需双方建立良好的沟通环境。
价值分析 的确是降低采购成本 的很实用的好方法，但降低采购成本 还有很多其他方法。我的MBA论文和博士论文与我的实践经验一样,都是研究采购物流和供应链管理的,我的结论是: 真正有效的降低采购成本的方法, 多半是由一线采购人员创造出来的所以,我们采购人员应多思考,多总结。
降低采购成本的方法 2
一、节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1.价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法
适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2.谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。
3.早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4.杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5.联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6.为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7.价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8.标准化采购
实施规格的标准化，为不同的`产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1.所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2.年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3.与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4.产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
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