警惕战略中暗藏的缺陷读后感1000字
全球最大的战略咨询公司：麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）。
人们用行为经济学的研究成果来解释商业领域中的错误决策，尤其是错误的投资决策。一些私募基金公司成功地改造了自己的投资流程，以消除行为经济学所预言的偏见。与此类似，行为经济学也适用于个人理财 ，它提供了一条比任何热门的炒股技巧都要容易的生财之道。本文的目的是帮助人们矫正忽视行为经济学的做法，着重介绍了行为经济学的八条研究成果，它们可以很好地解释某些错误战略的成因。每条研究成果都阐明一个常见的缺陷，这种缺陷可能误导我们得出错误的结论，从而加大我们采用不当战略的风险。
在这篇文章中麦肯锡认为着重介绍了行为经济学的八条研究成果，它们可以很好地解释某些错误战略的成因。每条研究成果都阐明一个常见的缺陷，这种缺陷可能误导我们得出错误的结论，从而加大我们采用不当战略的风险缺陷 1：过度自信缺陷 2：心理会计缺陷 3：现状偏见缺陷 4：抛锚效应缺陷 5：沉没成本效应缺陷6：追随本能缺陷 7：错估未来的享乐情景缺陷 8：虚假共识
1：过度自信缺陷大脑的思维模式会让我们感到过度自信。这可能是件好事；如果我们的大脑不能激发出对于自身能力的强烈信任感，这个世界就会变得更加乏味和贫穷。但是在制定和评估战略时，过度自信就成了一个不利因素。可以采用以下方法来抑制大脑过度自信的问题：
可以采用以下方法来抑制大脑过度自信的问题： 根据覆盖面更宽的情景来测试战略。但是不要拿出三种情景来让经理人挑选，因为他们可能偏向于稳妥，会选择中间的情景
在最悲观的情景中再增加20%至25%的不利因素。如果我们过于乐观，那么我们设想的悲观情景比有利情景更有可能存在错误
提高战略的灵活性并在其中增加更多的选项，这样，当事态逐渐明朗化时，公司就可以相应地扩张或收缩。对于以确定因素为前提的战略应当抱有怀疑态度。
2：心理会计缺陷Richard Thaler 是行为经济学的先行者，他创造了“心理会计”这一术语，将其定义为“一种倾向，即根据资金的来源、归属以及消费方式，对资金进行不同的分类与处理确保用一致的标准来评估所有投资，警惕那些为了让人接受而重新分类的支出 只要遵循下面的基本规则，你就能更容易地避开心理会计的陷阱：无论属于哪个类别，每一元钱始终都是相等的。这样，你就可以确保用一致的标准来评判所有投资，警惕那些经过重新分类的支出。对于任何冠有“战略”称号的投资都要特别小心。
3：现状偏见缺陷现状偏见、规避损失和守财效应会通过多种方式误导人们制定错误的战略。首先，它们会使首席执行官不愿出售手头的业务。麦肯锡的研究显示，剥离很可能成为创造价值的一大来源，但通常会为了辨明这一点，战略专家应当采取两种方法： 采用极端观点来审视对投资组合做出的所有决定。将所有业务都看成是“待售品”。作为子公司的“亲生父母”，公司是否能够从子公司中获取最大的价值？不要将剥离看成是一种失败，而应当看成是企业投资组合的一种良性新陈代谢。 应当对现行方案与变更方案进行同样严格的风险分析。战略专家擅长发现新战略中的风险，但他们往往看不到如果不能做出改变会有什么风险。 被人忽视
4：抛锚效应缺陷大脑有一个更为独特的缺陷会让人陷入困境，称为“抛锚效应”。 锚效应”可以成为战略专家的有力工具。在谈判中，为要出售的业务提出一个较高的价码，可能有助于确保结果对卖方有利，因为买方的'出价会紧紧围绕着这个数字战略专家不但要在面对他人的“锚固”战术时不为所动，而且应该从长期的历史角度来看待问题
5：沉没成本效应缺陷在投资中有一个称为“沉没成本效应”的常见问题，也叫做“再花冤枉钱”。如果大型项目的进度落后，预算超支，那么原先的经济性分析就不再适用了，但公司仍然会继续投资，以完成项目战略专家应该怎样避开这个陷阱呢？ 对追加的投资进行同样严格的分析，只关注增加的预期成本和收入。这是教科书上对“沉没成本”谬论提出的应对方法，而且是正确的。 为尽早取消实验性的战略举措作好准备。世界正在变得越来越不确定，公司往往会追求同时完成几个战略计划。成功管理一系列战略计划的组合，意味着要舍弃其中效益不佳的方案。舍弃得越早，付出的沉没成本就越少，退出的难度也会相应降低。 效仿制药公司开发新药的模式，对战略投资使用“门控拨款法”：只有在战略实验项目达到以前确定的目标后，才会投放后续资金。
6：追随本能缺陷。因此，战略专家应当将找出不同寻常的新战略作为自己的目标。不是从最有名望的竞争对手那里照搬其目前的措施，而是从自己的周围情况出发15 找出创新理念，并且眼光也不能拘泥于自身所在的行业。 开始时，创新型战略可能会招来行业专家的质疑。他们也许是对的，但只要你能及早淘汰那些失败的战略，就能将损失限制在一定范围内，而如果他们错了，那么你就将得到丰厚的回报。
7：错估未来的享乐情景缺陷谓错估未来的享乐情景？简单地说，人们并不擅长预估当环境发生重大变化后，自己会有多快乐或多痛苦。社会科学家们发现，当人们经历环境的重大变化后，他们的生活通常不会像预期的那样美好或悲惨——这再次证明了人们有多么不善于预测。人们会以惊人的速度做出调整，其愉快程度（享乐情景）最终停留在与原先大体相仿的水平。在并购案中，保持一种冷静、非情绪化的态度。然而说起来容易做起来难，如果 管理团队为一家机构服务多年，或者保持现状与其个人利益有关，就更是如此了。但是，非高层管理人员应该会发现，自己更容易保持一种超然的态度。 应以客观态度看待事物。不要对明显有致命影响的战略威胁反应过度，也不要由于好消息而过于激动。在20世纪90年代中期，当劳合社危机波折起伏之时，其董事长引用了陆军元帅斯利姆 (Slim) 的话说：“在战场上，第一个报信人总是情绪激动，但战况既没有如他所说的那么好，也没有那么糟。”对于每位想要带领企业走出危机，却难免要受情绪和士气波动影响的战略专家而言，这句话堪称良训。
8：虚假共识人们通常会高估其他人同意自己的观点、信念和经历的程度，这称为“虚假共识”效应。研究表明，产生这种效应的原因很多，包括： 确认偏见：寻求支持我们自己的观念和假设的意见和事实的倾向 选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实和经验的习惯 有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的证据，同时对不利于自己的证据进行严格审查，几乎铁定要将其拒之门外；例如，我们往往责难批评者动机不良，或者质疑对方的能力。 群体思维：在注重团队的文化氛围中，成员承受着要求其认同他人观点的压力。
可以采取以下措施便虚假共识的危险最小化： 营造敢于质疑的文化。在战略性的讨论中，管理团队应当重视坦率且有建设性的批评。批评所在部门主管所提出的战略，应被视为一种有帮助而非恶意的举动。首席执行官和战略顾问应当理解别人对于其战略的批评，寻求对于行业趋势的反面意见，如果有什么疑问，还要采取措施，以确保对所有反对意见进行充分研究。他们绝不能不假思索地将批评意见看成是恶意之举或者是缺乏理解的结果。 确保建立一套能有力地审查和制衡强势模范人物的机制。首席执行官应当特别小心那些对自己提出的战略提案的反对意见置之不理的强势人物，并且坚持将这些提案送交给权威专家，由其进行独立审查。而董事会也要以相同的态度对待专横的首席执行官。 不要“引导证人”。不要要求他人确认你的战略，而是要让他们提出详细的反对意见。在战略分析的一开始，一定要提出与战略相反的假设，或者要求团队对每个关键分析设置相等的反面假设。不妨组建一个“挑刺小组”，让他们在战略团队所提出的战略中寻找瑕疵。 了解大脑的缺陷有助于战略专家设法绕开它们。所有战略专家都应当了解行为经济学的研究成果，就像他们了解经济学这门“枯燥的科学”的其他领域一样。但是，了解这些还不足以根除错误的战略；贪婪、傲慢与不严谨的分析都会不断造出这样的案例，为教科书提供足够的素材。不过，明白了植根于人类思维过程中的某些缺陷，可能有助于降低优秀高管们支持错误策略的几率。
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