公司在创业中扮演的角色是什么
创业是创业者及创业搭档对他们拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。下面是小编收集整理的公司在创业中扮演的角色是什么，欢迎大家分享。
昨天一下迷茫了，想了想到底什么叫创业?公司扮演的角色是什么?然后细细想了想，明白了。
很多人整天吵着嚷着创业，网上乱七八糟的解释一大堆，但让很多想创业的下不了手，因为实实在在不了解创业，更有很多无名的感觉因素的作祟：面子、不敢、觉得高端、创新……
在现实中，有的人认为创业就是自己干，的确也是。有的人认为创业就得高大上，感觉而已。
抛开客观与别人的观点，用我的认知来看，除却上面所说的，不管怎么定义都离不开下面几句话：
1、创业无非离不开“解决用户的痛点，满足用户的需求”去卖产品、卖服务、卖广告!
2、再说高档一点类型有：C2C(消费者与消费者)、B2C(商家与消费者)、B2B(商家与商家)几种交易类型。
3、进而规模化又离不开：复杂的东西简单化，简单的东西系统化，系统的流程化，流程的东西规模化。
总之，定一个目标为梦想，然后开始按照上面所说的，活在当下，一步一步去做。有多大能耐做多大事，搞那么复杂干吗?整天胡思乱想有用?
有的人说经验，学识，团队，钱，资源等等没积累够!还是一句话“有多大能耐做多大事”，什么都准备好了，都想明白了，还用得着你做，到时候黄花菜都凉了，看看能做多少，先整合自己已有的资源做着，总比你凭着自己那一点点认知去乱想，想想之后没有科学的分析就给这大大的世界个胡乱下定义好。
人生不就是未知的么，要选择奋斗了也不就是奋斗的么。只能是有个目标，没有了去主动学习，需要了主动去找去积累就ok，规划不了多远，想不了多完美。
同时按事实来讲，没有人是全能的，而且精力是有限的，所以任何时候都必须得学会借力!也没有哪个大企业总裁是预言家，所以创业都得慢慢试错，慢慢走。我们画个创业的饼：想卖产品创业，以后想搞个牛逼点的企业，但团队，钱，资源什么都没有，怎么做?
1、没钱我们先赚钱;没有基本的经营知识先自己学习;没有人找人，网上这类人有资源的没点子，有点子的没资源人很多，去找比去想更有价值。完成基本构架!
2、进行试点经营，之后不断反思，不断进行专业学习，不断完善!
3、重行整合资源!开始系统、流程、规模、成熟化。
4、二、三点不断轮换，不断做大。
这是为了做大，要是单单为了赚多点钱，其实就三点：
1、学习赚钱的技能
2、整合身边的资源
3、狠狠做就行。要是再省略的话，第一点也不需要，只要别在乎什么面子问题，整合身边资源和能力，大胆做就行。越搞虚的，越一事无成。
对于创业，有些人太看重经验了，那都是虚的，有些经验得有，有些经验纯粹是子虚乌有。我给两个反驳点：
1、你要喜欢经验，中国几千年文化，要经验不去学干吗，光靠自己经历，我们才能活多少年?对很多时候来讲很多经验都是没用的。
2、再者要说经验，谁能给我说说传统企业几十年经验为什么被互联网干翻了?
社会变化太快了，主动学习比被动搞经营要实用的多。解决经验问题其实很简单：
1、学习，不会就学。
2、不会去找会的人。创业拥有自主权，没那么多束缚。
当然，要找工作，经验必须的，因为别人要我们给他直接提供价值，培养一个人多费时间啊!
说到这，就该第二个话题了。在互联网这个社会只要有人，有钱，有能力或者有技术都可以有大的发展，没必要有很多外部性因素，尤其是公司。
对专业的团队来讲，公司代表的是更加信任是企业应该有用，尤其对以后发展有着很重要的角色。可是对于只想赚些钱的人来讲就不可获知了，尤其是没方向的人，很多人其实只为了面子没有实际性意义，现在开公司太简单了，骗骗家乡老一辈同志们还可以，了解行情的都不当回事。而且没有规划仅为了面子的公司很可能赔钱，希望大家且开公司且珍惜。
创业公司在股权激励中容易遇到的问题
1、股权激励的目的和作用是什么?
股权激励，是一种激励经理人和骨干员工斗志，鼓励他们为同一个目标齐心奋斗而给予的奖励。其目的是为了解决公司股东与职业经理人之间的委托代理关系问题，让职业经理人更关心股东利益，使两者的利益追求尽可能趋于一致。股权激励大致可以分为如何吸引人、如何留人、如何激励人三个层次。
股权激励可以起到什么样的作用呢?首先，股东与职业经理人在某些时候立场不同，股权激励是可以解决两者“博弈”问题的有效方法;其次，可以为职业经理人留下“想象空间”，改变某些职业经理人的行为模式，变短期利益为长期追求，提升其积极性;再者，有精神激励作用，增强职业经理人的归属感与认同感。
2、若股权激励不当，会产生哪些风险?
主要有四大风险：
(1)选错激励工具：易沦为“错误的金手铐”
在创业公司里，曾出现过这样的例子：有的员工自认为干得不错，但是给了股份之后，员工觉得股份太少，算一算，没有竞争对手给的钱多，所以就选择了辞职。因此，股权激励最好有想象空间，没有想象空间的股权激励会适得其反。有些时候，股权激励如果不到位，等于没激励。
同时需要注意的是，所有的“金手铐”都是有期限的，过了一定阶段就会失去作用，所以还是需要在不同阶段使用不同的激励方案。
(2)公平公正性缺失：易引发新的矛盾
有时，股权激励的差异可能会让部分员工质疑公司的公正性。因此，大范围的股权激励应采取一定的保密制度。
与此同时，股权激励的“仪式感”也很重要，因为这同样具有精神激励作用。“联想之星”5期班的一位星友，其公司的股权激励方式可供创业者参考：在公司内部，会定期有类似的股东会议，既有创始人，又有持有股权的骨干，其他人没有权限参加。参会者仿佛都被贴上了标签，起到了很强的精神激励作用。相比之下，有的公司害怕风险，偷偷地给股权，这就起不到精神激励的作用了。
(3)没有约束机制：容易催生懒人
有些创业公司给了员工股权之后，没有相应的约束机制和规定，反而催生了一些懒人。因此，选人也要非常谨慎。
其实公司发展需要一批“定海神针”，要有一定的忠诚度。当公司发展出现问题时，“定海神针”愿意跟公司股东一起努力，共渡难关;相反，有些纯粹机会型的人给多了也没用，在他走了之后，还会带来一系列的连锁反应，产生新的麻烦，因此还是要有相应的约束机制。
(4)激励不足：易钓小鱼，难钓大鱼
这个道理很简单。对于不太能干的员工来说，激励属于额外的惊喜;对于能干的员工而言，激励不足等于没激励。
3、股权激励的模型有哪些?
股权激励的三种工具：实际股权、虚拟股权和期权
实际股权代表股票持有者(股东)对公司的所有权，包括参加股东大会、投票表决、参与公司的重大决策、收取股息或分享红利等综合性权利。
优点：归属感最强，属于长期激励。
缺点：手续复杂，变通性差。
虚拟股权指名义上享有股票而实际上没有表决权和剩余分配权，仅享有分红权以及部分增值收益。
优点：是代替实际股份的变通方式，是否同时享有分红权和股票的增值权，以及是否需要出资等各种情况都可以组合，由此可以形成多种解决方案。相对于股权，易于操作和控制。
缺点：公司规模较小时，激励感与企业的归属感都比较低。
股票期权公司授予激励对象的一种可以在规定的时期内，以事先约定的价格购买一定数量的本公司流通股票的权利。激励对象同时可以放弃对权利的行使。股票期权的行权有时间和数量上的限制，且需激励对象自行为行权支出资金。
优点：股权增值才有行权的价值，可促使激励对象为公司业务发展而努力;多次行权的安排可绑定激励对象较长时间。
缺点：业务停滞和下滑阶段完全无激励作用
企业在不同发展阶段应用不同的激励工具
如上图所示，创业初期，企业往往还没有利润，无法分红，这时员工更看重远期收益，采取实际股权激励更好。
在企业成长期，要根据企业的不同特点灵活选择上述三种工具，比如对于核心高管给实际股权，对于中层则可以考虑虚拟股权及期权。
企业的成熟期一般处于上市阶段，公司近期收益可观，也可以考虑实际股权激励。
到了高成长之后的衰退期，股权已经没有吸引力了，应该以现金激励为主。
非股权激励的方式同样能达到很好的激励效果，比如奖励基金的设定。
对于股权、期权持有者应设立离职成本
日常激励和长期激励应形成组合。日常激励每年都能拿到，长期激励要过很长时间才能拿到，而且拿到是有条件的。
一般的`期权有类似这样的要求，比如有年限要求，规定离职之后要留下部分期权，在一段时期内不能去竞争对手的公司，也不能自立门户做类似的事情等，这也是让员工意识到，离职是有成本的，长期激励是有约束条件的。
实际股权的长期激励主要体现在股权增值，但是在退出时有要求。在公司内部，除了有章程等规定之外，还可以签订协议。在这些协议里，可以列出《公司法》没有明确规定的内容，比如持股人退出时价格应有所区别，以此对实际股权进行限定。
虚拟股权拥有者与实际股权一样，也应该设定离职成本。
4、实施期权激励的效果如何?
期权是指公司与经理人签订合同，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权。它其实是一个差价，更适用于高成长、低利润、负现金流的公司，目前互联网公司基本上使用的都是这套激励机制。
两个实施期权激励效果不佳的案例，这也是很多使用期权激励方式的公司会遇到的问题：
案例一：A公司是一家互联网公司，给了员工期权，甚至公司在拿到B轮融资的时候，以比A轮估值还要便宜的价格将期权给到员工，但是该公司的离职率还是很高。
员工离职可能的原因：
这些员工当年跟随公司一起奋斗、发展，他们付出了很多。当年他们工资拿得比别人低，却比别人辛苦得多。这时候发股份、发期权，对于这批员工而言，是一种历史贡献的确认而非激励。
案例二：B公司实施期权激励之后总体效果很好，员工们都很激动。但是有一位老员工对于这种“以贡献为主，而不是以服务时间长短为衡量标准”的期权激励方式不是很满意，觉得受到了亏待。
基于以上这两个案例，就实施股权激励有三点建议：
①初步的人才梯队与计划：得让员工感觉到，公司有人才梯队计划，新进员工在哪个级别，什么位置，都有量化的标准。否则老员工和新员工的期权数，没有办法框定;
②相对规范的财务制度：要很明白地告诉期权股东，公司近年的财务报表情况如何;
③成型的沟通决策机制：要建立股东和非股东之间的沟通决策机制。要让股东们觉得，他们和非股东是有差别的。
其实，激励是一项综合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，毕竟没有一个方法适用于任何公司。优秀企业吸引员工的原因是多种要素的组合：企业的使命与前景、个人的发展空间、公司的文化氛围以及物质激励等等。
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