“情商”吴长江的创业故事
赴香港上市对于雷士来说是昔十几年开展的一个阶段性总结。可是对于很有职责心的吴长江而言，这仅仅又一段征途的开端。作为一家尚在微小之时就建立了“创国际品牌，争职业榜首”愿景的公司而言，上市，并且是在一个国际化的本钱舞台上，让雷士具有了一个更为光亮的远景，一起也有了更为沉重的职责。他说：“我停不下来。”
作为重庆人，吴长江身上充满了激情。当年，他直言选准了照明职业就会一直做下去，不会换来换去，要打造百亿级的照明公司。家电、零售公司要完成百亿规划的方针好像垂手可得，但照明公司要到达这一方针却很难，而上市，通过嫁接本钱的力气，让雷士具有了轻松跨过这一方针的途径与动力。
无疑，目前的雷士能够说有着最佳的状况，相继中标北京奥运会、上海世博会、广州亚运会等大项目，雷士品牌逐渐为社会公众所熟知，品牌影响力如日中天;流程和准则在本钱的鞭笞下更加标准;国际化如火如荼;各路人才集聚……可是当雷士驶上了快车道，当雷士到达50亿乃至更大规划时，它还能保持最佳的状况吗?雷士凭仗啥疾速生长，下一步它还能疾速生长吗?
对于这些疑问，吴长江胸中有数。“一个公司家成功的要害实际上不在于他的智商，而在于他的情商。”吴长江情商颇高，与他打过交道的人遍及评价他“大气，豁达，情商比一般人都要高”。
因为有着高于常人、高于一般公司家的情商，吴长江和雷士才能一路披荆斩棘，以快打强，对协作同伴、员工、股东以诚相待，进而构建了一个无穷的信赖圈，围绕着精神领袖吴长江，为一起的工作、愿望而斗争。
优异的公司家尽管个性有别，但也有相似之处，比方情商老是高人一筹。商业门户有按地域划分的晋商、徽商、潮商等，有根据思维、内在被称为“儒商”的。而 “情商”吴长江则以情感为枢纽，以异于常人的共同而又反常交心、贴切的做法，以非同小可的情商带领雷士一路狂奔。正如《从优异到杰出》一书的作者柯林斯所言，任何一家杰出公司的领导人都知道，啥才是自个公司真正神圣不可侵犯的。
可是，他们为啥知道?如果说做公司即是不断地抉择，那么现如今每一个促使公司走向成功、简直能够被称之为正义的做法，本来在当年也许仅仅一个含糊的知道，而在今日看来一切“必定”的背面，都隐藏着莫测的歧途。回望雷士走过的路，有哪些经验能够总结、归纳呢?
协作理念：“信”与“利”的价值观
查询雷士，很简单就能够看出雷士途径办理的共同之处。出于创建品牌的急迫心情，2000年，吴长江学习家电职业的经验，导入品牌专卖准则，为了疾速抢占商场，雷士乃至给经销商高达3万元的补助。尽管导入的过程很艰难，可是因为提早对专卖店进行规划，雷士终究树立了专业化的品牌形象，与其时置身于五金杂货铺中的许多竞赛对手拉开了距离，脱颖而出。
可是随着专卖店的数量到达必定规划，专卖店为雷士带来无穷的商场价值的一起，也给雷士的运营带来了必定的危险。事实上，这正是办理学上的一个悖论—办理起伏和办理层级平衡的对立。当办理的起伏越来越大，办理的层级必定会添加，而层级添加则意味着办理的本钱添加，办理功率、反响速度的下降。对于雷士而言，如果想要更深化地挖掘商场，把自个的触角延伸到三、四级商场，就意味着以往建立起来的“神经末梢”会在必定程度上失灵。
吴长江不得不对途径再次做出革新，将各地涣散的经销权会集起来，对几千家协作的专卖店经销商进行遴选，在各省相继成立了运营基地。雷士途径办理架构的变化，并不单单是物理上的会集，并且是逻辑上的会集。由此，每个运营基地变成一个减小版的总部，统管区域商场，担任区域商场的仓储、配送和出售、办理、商场监督、品牌运作等。
即是这样一种立异，使得途径晋级后的雷士坚若磐石。遍布全国的36个运营基地让雷士把商场牢牢把握在自个的手中。雷士与途径同伴巩固的联系和相互信赖，面临商场疾速而有力的反响，让竞赛对手心生害怕。
由畏生敬，雷士在照明职业立异性推出的专卖店及运营基地形式由此被大举仿照，进而引发了我国照明职业出售形式的团体晋级。乃至到了今日，需求经销商开设专卖店已经变成我国照明职业上下游协作的一个必要条件。雷士的立异被业内人士称为照明职业的第三次革新—途径革新和品牌革新。
英国闻名供应链专家马丁·克里斯多夫从前说：“商场上只有供应链而没有公司，21世纪的竞赛不是公司和公司之间的竞赛，而是供应链和供应链之间的竞赛。”吴长江理顺了供应链各节点公司的相互联系，让自个变成供应链的办理者，通过立异形式极大地提高了供应链的功率。可是，勇于立异的人总能品尝到香甜的果实。雷士在供应链办理上看似不起眼的立异，当即让自个像坐上火箭一般飞速开展。
总部—运营基地—专卖店系统的三级途径架构仅仅构建了供应链的骨架，而要让其有血有肉并不是一件简单的工作。为了解决这一疑问，面临厂商联系，天分朴素、性情豪爽的吴长江建立的主导思维是“协作共赢”。
“本来人天然生成是善的，许多事要沟通，只要以心换心、以诚相待，他必定会了解你，能够感触得到你，承受你。”笃信儒学的吴长江说。
对于途径办理，向来让人头疼的疑问即是利益分配。厂家强势，它们会最大极限地使用途径资本，占用途径商资金，粗野压货，抑或让途径做马前卒，拓宽商场在前，共享赢利在后;而途径强势，则会尾大不掉，拥兵自重，私行行事，不听从指挥，挟商场以令厂家。尽管供应链的上下游进行博弈是很正常的工作，可是因为两边相互不信赖，或许在利益分配上易起纠葛，使得全部供应链的功率大大下降。
而雷士途径则是别的一番气候。吴长江十分理解，如果途径没有足够多的赢利予以驱动，是无法高效工作的，可是仅有赢利驱动仍是不行的。雷士为了培养自个安定的途径系统，乃至把大多数赢利让给了途径商，“让经销商先赚到钱”。途径有了更大的商场空间才能更快地“攻城略地”，反过来推动了雷士高速开展。
吴长江极力在自个的途径系统中培养一种我们庭文明，让雷士与全国乃至全球的经销商都结成兄弟联系，即使是途径商也通过雷士走钢丝般的利益平衡互相变成兄弟。
2008年金融危机迸发，照明职业途径商心生徘徊，照明公司遍及削减商场投入，而雷士却反其道而行之，加大了对途径商的支撑，毅然拿出2亿元授信，协助途径商开疆拓土，授信目标为全国36个运营基地和1500多个经销商，一些大的运营基地乃至得到了近2000万元授信支撑，并且这些授信都是免息的。而在此之前的2006年，雷士也拿出1亿元授信支撑经销商，协助经销商开展。这种做法在我国照明职业是史无前例的，吴长江的大力度协助途径商疾速生长，也赢得了他们对雷士的高度信赖。
作为兄弟，吴长江无疑是真挚的、交心的。可是遇到不肯将心比心的途径商，吴长江也绝不姑息手软。2009年，雷士发现浙江区域商场成绩老是上不去，二、三级商场专卖店投诉和诉苦较多。通过查询发现，浙江的区域运营基地在运营效劳理念上与雷士不合较大，对二、三级商场专卖店简直没有效劳支撑，并且重整旗鼓做起竞赛品牌的商品。吴长江其时在国外调查，他派遣公司高管飞赴浙江商谈，期望并需求对方整改，回到正轨上来，却遭到回绝。对方以为自个是一方“诸侯”，面临浙江偌大的商场，雷士不敢拿自个如何。孰料，在商洽破裂后，吴长江二话不说就撤掉了该运营基地，另觅人选。一年后，新成立的浙江运营基地就进入雷士全国出售额前三名。这次事情仅仅在单个职业性媒体上引起了小动态，对于雷士的商场拓宽没有发生任何负面影响。
有人以为，经销商与制造商博弈，经销商开展得过于强壮，制造商会将命悬于他人之手。对此，吴长江以为不值得争辩反驳。在他看来，这是一个伪出题。“‘弱国无外交’，如果你太差，当然有也许被人欺压。可是当我强他弱的时分，我不恃强凌弱，你也别来欺压我。”吴长江说。
“啥是共赢?即是先让他人赚，再让自个赚。”吴长江“先人后己”，“夫其不争，故全国莫能与其争”。
办理哲学：“收”与“放”的大智慧
虽然眨眼之间，雷士就跑到了前头，可是那些竞相仿照雷士做法的竞赛者并没有马上跟上来。对此，吴长江不禁有些满意：“那些人实际上都看不懂我们是怎样做的。”
在吴长江看来，自个的许多做法外界并不了解，也有些看不懂。可是吴长江觉得这些当地正是自个浸淫公司多年运营办理的精髓地点，而自个最核心的办理思维、运营哲学，本来即是自个的为人处世之道。
雷士总裁助理石勇军以为：“有些公司家喜爱以自我为基地，可是吴老是以我们为基地，考虑的是团队成员的利益和前途。吴总在公司的运营办理上老是有许多共同的主意，往往是清楚明了的道理，但许多人却难以做到。”
吴长江是一个懂得共享的人。此次上市，雷士高管团队的50多自个都有期权。几十自个转瞬变成百万、千万富翁。而原本引入的各路资本也一会儿赚得盆满钵满，几十倍的报答被收入囊中。2006年8月，软银赛富以2200万美元入股雷士，变成首要股东。2008年8月，软银赛富通过行使认股权证和购股方法投入1000万美元。与此同时，高盛以3655.56万美元入股雷士。待到上市之时，这些私募股权出资者，以单纯的财政出资身份，分别具有雷士30.73% 和9.39%的股份。软银赛富所持股份乃至超过了吴长江持有的29.33%的股份，目前变成雷士的榜首大股东。
一些兄弟提醒说：股权如此涣散，你怎样不忧虑操控权旁落?吴长江以为这也是一个伪出题，由于即便出资者具有公司持股上的控股权，但是他们本身不是做实业的人，他们需求自个这样的实业家带领雷士疾速开展，这样才干从雷士的出资上赚足赢利。“假如公司做欠好，即便拿的股再多也没有价值。”
在吴长江看来，股权形式上的涣散，还有另外一层重要的含义，即是自戴“枷锁”，让自个坚持清醒—当公司越做越大，从一个成功迈向另一个成功，防止自个身为公司领导者心态胀大。
事实上，即便阅历了2005年雷士主导权之争，吴长江仍然不改其初衷，坚持股权涣散。本来，“放”恰恰证明了吴长江情商之高。例如，雷士在筹建区域运营基地时，遴选了36家经销商，由他们组成区域运营基地，掌握区域经销权。其时，外界，包含雷士的运营办理团队对此疑虑重重—将运营基地的操控权下放给经销商，一旦他们坐大今后，雷士将怎么办理操控?
但是多年今后，许多人感叹：雷士的途径铜墙铁壁，各地的经销商对雷士大多赤胆忠心，对事务竭尽全力，与雷士竞赛即是在和雷士以及雷士死后几千家抱成团儿的经销商竞赛。吴长江却说自个的办理哲学本来很简略。
“我在各地建运营基地，请经销商运营，彻底公司化运作，但是将经销商对比职工来办理，也进行KPI查核(要害绩效指标)，自负盈亏。”吴长江以为，对经销商办理和对职工办理的道理大有相通的地方。
公司不断开展，有必要分层办理，才干应对办理起伏加大等疑问。许多公司进行属地化办理，选用分公司办理体制，以省、市、自治区为单位建立股份制分公司，由分公司办理片区事务及客户。吴长江以为，无论是由宗族成员抑或是从社会招聘人才办理分公司都不可取。宗族成员给人的印象欠好，举目皆亲，阻止真实的人才进入公司;招聘人才或让自个的职工办理分公司，难以充分利用本地的社会资本，并且总公司投入过多，要包揽全部，致使负担过重。让本地的经销商办理分公司却有许多好处。“榜首，他必定有许多资本，包含资金、本地的社会关系，有资本带进来。第二，他有阅历，做经销商这么多年，他是有阅历的。第三，我必定选本地最佳的经销商，这就有一个带头的效果、股动的效果。那么，我把别的经销商交给他办理，人家服他，愿意跟随他。”
但是，怎么让有着本身利益诉求的经销商服从雷士的办理，终究变成雷士的“胳膊”而不是“累赘”呢?
吴长江说，职工之所以愿意到公司来，共同开展，接受公司办理，首要出于四点：“榜首，你的福利薪酬待遇好，假如薪酬待遇欠好，他一定会换岗;第二，途径招引他。我还记得10年前，我招一个工人，我出的价比TCL还高，他甘愿去TCL，不愿意来雷士。为何?雷士的途径太小，是一个小公司，是一个作坊。他去 TCL很牛的，他人问在哪里上班，在TCL上班，有一种自豪感，由于是在大公司上班。今日，我雷士的职工出去，你问他在哪里上班，他很自豪地说我在雷士上班，不会觉得惭愧，难以启齿。所以，你一定要给他供给这样一个途径。第三，你的公司文明他认同。你要发明的理念、文明他认不认同，这很要害。
他不认同你，他会脱离你;认同你，他自然会留下来。第四，即是情感。尽管有的职工是为了钱，要求工资待遇高一点，但假如能多关怀他，跟他交上兄弟，他也不老是为了钱。像咱们公司的高管，没人挖得走，他人出许多钱，包含工资待遇比我还出得高，我给高管的待遇内职业界现已很高了，仍是有人花更高的薪酬来挖，许以更多的期权、工资，但挖不去。他们现已不纯粹是为了钱了，是我的情感、友谊，还有雷士的途径招引着他们。”
而当雷士对经销商进行职工化办理时，办理的道理本来是一样的：首要，要让途径商挣钱。其次，要供给一个途径，让雷士变成一个优异的、闻名的品牌，给经销商带来荣誉感。再次，要与经销商进行情感沟通，相互变成兄弟、兄弟。最终，要形成文明和理念上的共识，以自个的言行引导其认同。
“许多人说我内职业界是最具有立异精力的人，但我不觉得雷士推广形式是一种立异，我仅仅做了一些道理很简略的事罢了，但是这些道理简略的事很少有人能做到。”吴长江的话中颇有机锋。
开展节奏：“快”与“慢”的辩证法
雷士从无到有，从小到大，从大到强，只花了12年时刻就走上国际资本舞台。和那些迫切需求融资的公司不同，雷士“不差钱”，账上躺着几亿元现金的雷士孜孜以求于上市，吴长江的解读是期望拿到一张进军国际商场的门票，能够与国际照明业巨子同台竞技，而赴香港上市无疑是一条捷径。为了与“圈钱”撇清关系，雷士乃至调低了此前定下的股市发行价。而关于公司上市后遭到首日破发，吴长江不以为意。他仅仅觉得对不住那些信任他吴长江而入市买雷士股市的兄弟。
事实上，吴长江不太关怀二级商场上股价的变化，他仅仅以为对应于将来雷士的开展，如今的股价肯定归于超低，吴长江对自个一手带大的“孩子”充满了决心。但是，公司通过接连多年高达50%以上的增加，早已把竞赛对手远远甩在了死后，关于公司的高速度开展，吴长江又开端对这种“快”有些忧虑。
“公司开展前期，咱们对比弱小，需求靠疾速反应以及冒险决议计划夺下商场，由于你不快，你就追不上那些现已有规划的公司，所以我提出要靠速度胜规划。” 吴长江说，“但是，当公司走到今日这一步，就现已不再合适快了，需求考虑的是公司的运营风险疑问。”但是，公司早已今非昔比，已不在同一个量级上，当年 50%的增加也即是几亿元的增量，而如今10%的增加就意味着几亿元的增量。公司大了一整圈，掌控的难度也大了许多。吴长江明白，跟着公司进一步开展，其瓶颈将在办理上，而办理的中心又在人才的办理。
他以为，准则流程都是人规划的，一个公司的“基本法”应当跟着公司的开展不断补充删减，逐步完善。“很少有公司是仿制他人的商业形式取得成功的，公司不能为了寻求形式而形式。作为公司领导者，应当边做边想，边学习，并且总结、考虑。”目前，雷士有一位内控副总裁，其责任为流程的拟定、操控、修正。
如今的雷士可谓人才辈出，高管层大多有在照明职业多年的从业阅历，常务副总裁殷慷、副总裁张清宇、雷士上海研制基地总经理周详都在飞利浦作业多年。并且，他们空降雷士，并没有“不服水土”，几年今后，公司运作平稳。除了杰出的公司运作机制，吴长江作为公司“最大的猎头”，为了招引人才而煞费苦心。他乃至关怀惠州的教学，以为雷士地处惠州，关于注重后代教学的高管而言，这是个不小的顾虑，要处理高管后代的入学教学疑问。
每个公司都有它自个的开展节奏。与雷士每年50%以上的开展速度，以及为习惯这一开展速度对人才的渴望相对照的，是吴长江在品牌建造上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛，八年之痒’。”吴长江说。在创业前期，他为雷士建立的目标是“创国际品牌，争职业榜首”，而不是变成“国际五百强”，由于他以为自个一手创建的雷士应当变成一个让全国际尊敬的品牌。“要做一个国际品牌，不只仅把产销量做大，并且要把商品、质量、效劳做好，自主规划，具有自主知识产权。不能做丢人现眼的公司，否则人家不尊敬你。运营公司假如靠的是偷税漏税，靠克扣工人，靠环境污染，这样做起来，尽管老板赚了钱，尽管公司做得很大，人家仍然不会敬服你，由于你是一个不负责任的公司。”
吴长江相信做品牌跟做人一样，是一个渐渐往来的进程，只要先相互知道，然后相互信任，最终才干相互接收，变成兄弟，做品牌贵在锲而不舍。他说，“三年之痛”是指品牌初创之时，需求大手笔投入，他人挣钱，你赚不到钱，还要不停地投入，不只辛苦，并且很苦楚，但是挺过这一关，三年耸峙不倒，就能具有自个的客户群，渐渐有了影响力。今后事务越做越大，渐渐挣钱，但是又将面对“八年之痒”，由于欲望胀大，注意力不会集，终究不能坚持，致使品牌旷费。
许多品牌当年风头甚劲，假如坚持到如今，应当能变成国际级品牌，很可惜的是，它们没有坚持下来。吴长江以为，雷士能够变成我国照明职业的代表品牌即是由于坚持，而将来荣登国际级品牌宝座，也有赖坚持。
通过十几年开展，雷士现已打造了自个满足强壮的工业链，“在兔子睡觉时占了先”，全部工业链早已今非昔比。强壮的研制、制造、办理团队，强势开拓商场的经销商，有强有力的品牌作支持，杰出的公司形象，雷士的归纳实力远远超过了国内的任何一个竞赛对手。
正是由于将来的竞赛不再是公司与公司之间的竞赛，而是供应链与供应链之间的竞赛，吴长江在战略策划时，还有着向价值链下端进一步浸透的考量。尽管如今 LED工业如火如荼，但吴长江仍然冷眼旁观，镇定对待，反而对雷士赖以崛起的途径青眼有加。在他看来，职业洗牌靠LED很难，途径才是底子，这是由照明职业的特性所决议的。他说：“照明职业是个很格外的职业，即是商品你出产出来了，并不能像家电那样，放在几个大途径中轻松卖出去，你有必要投入资本来卖，格外是在商品同质化严峻、商品极为丰厚的商场环境中，途径更为重要。”在他看来，尽管制造商和途径商进行专业化分工在别的职业已变成潮流，但在照明职业却有必要求变。他以国内一些闻名的家电公司在照明职业折戟沉沙为例，以为它们原有的家电途径无法出售照明商品，是它们失利的首要原因。
途径，具有强壮战斗力的途径，是身为制造商的雷士格外需求倚重的。雷士打造的专卖店、卖场现已有了苏宁、国美的雏形，今后摇身一变，它们就能够变成一个大的建材专卖店。能够想象，跟着雷士很多专卖店转型战略的逐步施行，雷士作为供应链办理者的人物将越发突出，而雷士也将在照明职业走得更远，生长为“灯塔公司”。
“下一步的竞赛点在哪里?优势在哪里?”吴长江慷慨激昂地指点“照明江山”，窗外则是云淡风轻。
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