试议施工企业的预结算管理工作
摘要：作为一项全过程、动态性的工作，预结算管理工作在施工企业工程建设中扮演者极为重要的角色，其包括了从前期的招投标开始到中标后的作业成本编制与确认、合同毛利测算、工程中间验收、合同索赔、工程款结算及分包、资金支付等全过程管理。
关键词：施工企业;预结算管理;全过程
为了更好的加强和规范工程预结算管理，实现预结算管理工作良性发展，防范经营风险，保证正常生产经营活动，施工企业须重视预结算管理工作。
一、预结算工作责任分工及内容、标准
预结算管理在工程建设全过程中关联性和动态性极强。凡是涉及预结算工作的部门和项目经理部都须参与，各负其责，相互配合;必须时刻关注和跟踪预结算操作过程中的新情况、新变化，迅速作出反应。基于预结算这些特点，须从以下几方面加强预结算管理，明确责任分工和标准：
1、市场部
1.1.1主要责任：作好招投标工作，有效地防范各类经营风险。
1.1.2工作主要内容与标准：(1)建立投标前答疑和交底制度，提供系统、完整、准确的.项目投标信息资料，为做好技术和商务标书编制和策划提供依据;(2)建立标书会审制度，成立标书编制小组，标书编制分工、标书统一汇总和组织标书综合会审，保证科学、合理的确定投标报价和投标策略，提高中标概率;(3)建立合同评审制度，按合同评审程序、内容、标准，组织相关部门对合同集中评审，防范合同风险;(4)建立标后合同交底制度，负责对业主关注要点、合同背景、合同索赔、合同关键条款、风险制约要点等进行事先交底，协调、沟通好合同履行中的争议部分，保证合同正常、有序履行。
2、经营计划部
1.2.1主要责任：把住“两险分离”关，为项目合理、公平承包提供可靠依据。
1.2.2工作主要内容与标准：(1)准确及时地做好事前合同毛利测算和事后合同毛利调整，为项目承包提供公平、合理的依据;(2)动态跟踪项目经理部作业成本编制，审核分包成本的合理性和作业成本编制的真实性;(3)分析比较作业成本与责任成本，动态关注合同履行中的施工风险;(4)按合同约定条款，主动配合和监督检查项目经理部，作好预算查、找、清算和索赔;(5)协调和仲裁项目经理部与内部分包单位间的经济利益。
3、项目管理部
1.3.1主要责任：动态跟踪工期进展，作好工程中间验收与管理。
1.3.2工作主要内容和标准：(1)审核项目经理部工期网络计划和临时设施设置经济性、合理性;(2)组织、协调工程中间验收。
4、财务会计部
1.4.1主要责任：做好资金结算回收，严把资金支出，切实防范资金风险。
1.4.2工作主要内容和标准：(1)按当期工程中间验收结果办理工程款结算;(2)按收支两条线，以收定支的资金管理原则，按项目建立分类明细台帐，为资金支出提供有力的依据;(3)按月编制现金流量表，平衡资好金支出;(4)做好资金回收考核。
5、审计部
1.5.1主要责任：做好项目中间和竣工决算，及时规避风险和真实反映项目经营成果。
1.5.2工作主要内容和标准：(1)动态关注项目经营运转，做好例行和重点审计，亏损项目及时审计;(2)按项目审计程序和要求，做好项目竣工决算全面审计，为考核项目经营成果和项目承包兑现提供依据。
6、项目经理部
1.6.1主要责任：以第一责任人身份，全面抓好项目预算工作，履行项目经理是项目管理第一责任人的权利和义务。
1.6.2工作主要内容和标准：(1)建立项目预算内控机制和管理制度;(2)科学、合理地做好项目实施前期策划，严格按《建筑施工组织设计规范》(GB/T50502-2009)和施工组织设计有关规定编制和优化组织设计，为合理配置资源、指导施工、降低成本打好基础;(3)严格按工程分包规定和程序，加强分包管理，分包合同签订须与总包合同约定条款一致;(4)及时办理已完工程量签证，保证工程中间验收和工程款结算与工程形象一致;(5)加强合同管理，动态关注和掌握合同履行新情况、新变化，分析对比合同金额与责任成本、责任成本与作业成本、作业成本与实际成本，及时发现实施中的偏差。超出合同约定范围的量差、价差和业主违约等，须及时办理签证，提出索赔;(6)项目经理部依作业成本，动态作好成本还原，分析各环节成本投入与产出，强化成本制约，提高项目整体效益;(7)项目经理部全权负责协调对内、对外分包经济利益关系。难以协调的重大争议，请公司相关部门协助仲裁;(8)加强竣工决算管理。项目竣工决算须：①做到资料、数据完整、齐全，组织项目经理部相关人员按规定和程序编制竣工决算报告;②清理与业主、供货方、分包方债权、债务，工程款结算到位情况，做到债券债务清晰无争议;③盘点、清理工程剩余材料和物资，列出详细处置方案，剩余材料纳入项目核算。④做好合同总收入和项目总成本还原分析对比，经理部对项目整体成本、项目分包结算、项目预算收入、项目资源消耗、项目管理费等重新核定，形成专项明细表，为确定项目总体效益提供依据。⑤项目竣工决算资料(包括各凭证、帐表、记录等)须报公司档案室存档，备事后审计和资料查阅。
二、加强预结算管理工作
1、建立项目统一归口、统一对外的预结算公关机制
凡多单位参与一投资方施工工程，需明确对外预结算全程协调与管理第一责任单位。结合公关必要付出，可由其他参与单位按审批预算总额5‰的比例支付责任单位管理费。
2、落实以收定支、专款专用资金管理制度
实行以收定支、专款专用的资金管理，保证施工生产正常进行，充分调动项目经理部回笼资金的积极性。所以，对新开工项目，尤其是重点客户、关键客户，须专款专用，保证施工生产与市场良性互动。
3、加强风险制约
新开工项目须编制《项目策划书》，做到先策后实施、先算后实施，早发现、早制约各类风险。建立严格的未签合同先施工、垫资施工和超合同承包范围施工报告与审批制度，对资信不佳的投资方，特别是一些风险较大的工程，均需采取风险回避措施，避开更大损失。
4、加大资金风险转移力度