浅谈成本管理之成本企划
摘要：成本企划是源自日本的一种全新的成本控制模式，其在运行过程中将管理会计、组织、价值工程系统等有机地融合在一起，形成了新产品研究开发设计阶段的综合成本管理系统。因其可同时形成低成本、多功能、高质量的产品，且在上世纪 70 年代帮助丰田汽车解决了成本上升的问题，受到了国内外学术界的普遍关注。本文以成本企划的基本原理为基础、重点探讨了成本企划的运行、成本企划的优缺点、成本企划的改进，以及在此基础上得出成本企划对我国企业成本管理的启示。
关键词：成本企划 成本挤压 成本压力传递 目标成本管理
一、成本企划的定义及总体框架
传统的成本管理模式是一种事后管理，即先设定标准成本，对比标准成本与实际成本的差异，找出原因，进而提出改进措施。而成本企划是一种前馈控制的成本管理模式，它是根据市场情况估计新产品价格、减去期望目标利润，得出该产品目标成本，然后再进行新产品的开发和设计。可见，成本企划以成本的发生源泉为着眼点，以成本发生前的周密分析为立足点，这是不同于传统成本管理的现代成本管理思想的巨大飞跃。
作为一种先导性和预防性的管理控制机制，前馈控制是成本企划的实质。它是针对于未来的必达目标，适时的调整当前的方法和步骤。成本企划融合了管理会计、组织、和 VE 系统等。
①管理会计系统。目标成本的设定和细分、路标式管理系统等是其主要子系统。其中目标成本的设定是成本企划的核心，企业的成本优势是通过对目标成本的有效管理和控制来实现的。新产品目标成本的设定通过容许成本与设计成本来实现，其中容许成本是以市场价格为前提，减去经验设定的目标利润来制定。由于激烈的竞争环境，导致每款产品新功能增加、价格很难提升甚至下降，这就使得容许成本面临严峻的挑战。而设计成本是从提高顾客的满意度出发的，以顾客所需的角度来设计新产品的功能，同时还要考虑由于技术、材料的革新等对降低成本带来的可能性。由此可见，成本企划中成本目标的设定具有市场导向型特征。目标成本确定后，下一步要进行的是目标分解过程，将目标成本分解直至最小单位的零部件。路标式子系统是把目标成本分成几个阶段里程碑目标，经过各个阶段的反复成本评价和设计评价，在确认达到该阶段里程碑目标时，再进入下一里程碑阶段。
②组织系统。新产品开发通常采用矩阵式组织结构(该结构中团队成员受各职能部门和新产品项目经理的双重领导)，即设立一个跨越各个职能部门负责新产品开发的项目经理，负责从新产品概念的决定直到营销为止的全过程。在此过程中，成本企划采用的是橄榄球和供应商关系管理的具体组织方式。橄榄球式组织方式是指与新产品开发有关的职能部门负责人或团队拥有相对的影响力，即影响新产品开发前期、本期和后期等。供应商关系管理是指从新产品开发的期初就让供应商参与进来，不仅能够从供应商那里得到有利于新产品开发的意见，还可以促进供应商也实施成本企划，达到降低零部件成本的效果，同时期初就让供应商参与可以缩短新产品开发期间。
③VE 系统。VE 系统(价值功能系统)由功能与成本权衡、成本报表制作子系统构成。功能与成本权衡系统从产品的功能和成本出发，在各自允许范围内进行权衡，从而把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。成本报表是针对产品开发进行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相应的报表。该估算制度包括了从成本设计、开发、目标成本分解与细分、方案评审、产品功能和规格的全过程。
二、成本企划的原理、特征和流程
2.1 成本企划的核心原理
①成本挤压。新产品的开发设计首先要在图纸上进行规划，这种图纸规划是对新产品生产成本的预演，由目标成本对预演过程进行成本挤压。这就意味着成本企划的立足点是产品的规划、构想和设计阶段，其前提和核心是目标成本。目标成本是以市场为导向型的，考虑顾客对产品的功能、质量和价格需求因素。通过成本挤压，在可允许成本的范围内将市场竞争的压力传递给产品的设计者和提供零部件的供应商。
②成本压力传递。目标成本设定后进行目标成本的分解，将目标成本压力传递给各个责任中心，从而将零部件层次的压力转移给供应商。供应商为保证提供该零部件获得预期利润，就必须设法设计出符合要求的零部件，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样，成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的`范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。
2.2 成本企划的特征
①市场导向型。成本企划是以市场为导向，分析消费者最可能接受的价格，扣除企业预期的利润，计算得出目标成本。当然，消费者最可能接受的价格是建立在该产品的质量、功能基础之上的。由于产品市场竞争日趋激烈，生产技术、生产材料进一步地更新，导致产品的生命周期逐渐缩短，这就给企业新产品的开发带来了严峻的挑战。企业要想立足于当今激烈的市场竞争环境中，必须以高质量、多功能、低成本和最具有竞争力的价格为立足点。再尽可能满足消费者需求功能的同时，把产品的成本降到最低，从而完成企业设定的目标成本规划。
②源流成本管理。源流成本管理是是区别于传统成本管理的主要标志之一。传统的成本管理的控制重心在于产品的生产制造过程，而源流成本管理思想把产品成本控制的重心转移至产品的开发、设计阶段。通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。
③成本注入。通过图纸对产品生产进行预演，利用图纸规划排除各种对产品生产无效或低因素的作业成本，以达到目标成本的目的。图纸预演是模拟产品生产的现实条件，预演时的各种条件就是产品实际生产过程中各项具体要求的体现，将产品成本随同产品生产进行一并注入，即在将材料、零部件等一起加工装配产品时，将成本也一并装配进去。通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。