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事业部治理体制论述
一、组织治理原则 1、集权与分权的同一。权力是组织中一种无形的气力。一个治理者的权力来源于组织对其的依靠度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。治理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，进步效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将治理者的权力分散，授予中级治理职员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。 2、有迅速有效的执行能力（operating capacities）。越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大的效率不如小企业。提升企业的执行能力，首先应保证治理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有唯一的经理负责他的行政治理和工作行为。很多国有企业，员工通常没有明确的汇报／治理路线，部分经理、副经理，甚至其他部分的经理都是自己的领导，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，工作中只能消极等待上级的安排。其次，应留意治理层级和控制跨度，治理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少治理本钱，进步企业效率。治理层级和控制跨度是检验组织治理效率的主要因素。 在，企业的组织结构经常处于变化中。由于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的数据，组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业，经常是一个新经理上任，就对组织结构进行一次调整，这样造成很多治理资源的浪费。在发达国家，组织结构设计的比较完善，企业组织结构的调整一般有专业的咨询机构／人士参与指导，因而成功率相对较高。 二、企业组织结构的与变化 1、直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部分只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切负责。厂部不另设职能机构（可设职能职员协助主管人工作），一切治理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令同一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲身处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有治理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营治理比较复杂的企业并不适宜。 2、职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和职员，协助厂长从事职能治理工作。这种结构要求行政主管把相应的治理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应化企业生产技术比较复杂，治理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业治理作用，减轻直线领导职员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和同一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间治理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，工作的正常进行，轻易造成纪律松弛，生产治理秩序混乱。 3、直线－职能制，也叫生产区域制，或直线顾问制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。，我们尽大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业治理机构和职员分为两类，一类是直线领导机构和职员，按命令同一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和职员，按专业化原则，从事组织的各项职能治理工作。直线领导机构和职员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部分的工作负全部责任。而职能机构和职员，则是直线指挥职员的顾问，不能对直接部分发号施令，只能进行业务指导。 直线－职能制的优点是：既保证了企业治理体系的集中同一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业治理机构的作用。其缺点是：职能部分之间的协作和配合性较差，职能部分的很多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 4、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权治理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业团体或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级治理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品种别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，本钱核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保存人事决策，预算控制和监视大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的先容。 （1）产品事业部（又称产品部分化） 按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部分化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部分内，再在产品部分内细分职能部分，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部分，做到资源共享。 产品部分化的优点是： ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； ②每一个产品部都是一个利润中心，部分经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部分的政绩； ③在同一产品部分内有关的职能活动协调比较轻易，比完全采用职能部分治理来得更有弹性； ④轻易适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品部分化的缺点是： ①需要更多的具有全面治理才能的人才，而这类人才往往不易得到； ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层治理职员有时会难以控制； ③对总部的各职能部分，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。 （2）区域事业部制（又称区域部分化） 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部分是一种比较普遍的。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部分，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中心服务部分，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务， 部分化的优点是： ①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部分的主管都要负责该地区的业务盈亏； ②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与题目，总部放手让区域职员处理，会比较妥善、实际； ③有利于地区内部协调； ④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； ⑤每一个区域主管，都要担负一切治理职能的活动，这对培养通才治理职员大有好处。 其缺点是： ①随着地区的增加，需要更多具有全面治理能力的职员，而这类职员往往不易得到； ②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高天子远”，总部难以控制； ③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的服务工作。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 事业部制的好处是： 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局题目；事业部实行独立核算，更能发挥经营治理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间轻易协调，不像在直线职能制下需要高层治理部分过问；事业部经理要从事业部整体来考虑题目，这有利于培养和练习治理人才。 事业部的缺点是： 公司与事业部的职能机构重叠，构成治理职员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替换。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。 5、模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 有很多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层治理者感到采用其他组织形态都不轻易治理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营治理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易治理的题目。高层治理职员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略题目上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 6、在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部分的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组往从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部分派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部分的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，职员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关职员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决题目而献计献策，由于从各方面抽调来的职员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部分之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部分互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点是： 项目负责人的责任大于权力，由于参加项目的职员都来自不同部分，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们治理困难，没有足够的激励手段与惩办手段，这种职员上的双重治理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成职员来自各个职能部分，当任务完成以后，仍要回原单位，因而轻易产生临时观念，对工作有一定影响。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或治理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如研究，尤其是性研究单位等。 三、企业组织结构变化趋势 一个组织假如只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。由于一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的题目。国内外很多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。 历来以为直线式的等级制度最有效，命令可以畅行无阻地层层下达，这是产业典型的企业治理形式。不过，这种治理系统依靠的条件是：现场要有大量精确的反馈，决策的性质大致相同。假如决策者面临的题目是重复性的，种类又未几，经理职员就能够收集到与它们有关的大量信息，而且能从以往的成败中积累有用的经验。 今天，森严的垂直等级制度正逐渐失效，由于它所依靠的两大根本条件已难以为继了。摆在决策者眼前的题目，种类日见繁多，除了复杂的技术、经济决策外，、文化、责任也压得他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越小。就尽对数目而言，领导部分从来没有把握过这么多来自下层的信息，其数目之大，尽非一个经理能够吸收和处理。可是，与当前题目的规模和多样性相比，与越来越快的节奏相比，反馈又少得可怜。超产业革命大大分化了企业所处的经济、技术和社会环境，要求它更迅速地作出多种多样的反应。由于要求、机会和压力日益变化无常，从时间上讲，有关的信息更难逐级向上；或者说，最上层的领导更难以在任何一类题目上积累起大量的经验。上下之间的间隔不单纯是层次过大或过多，还在于需要处理的数据种类越来越多了。 这样一来，就内部而言，决策的层次应该越来越低，才能见效。因此，公众参与势在必行。也就是说，企业治理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型（也有人称之为扁平型或结构）。所谓金字塔型组织结构，就是企业治理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。大森林型组织结构则是减少治理层次，形成同一层次的治理组织之间相互同等，横向联系密切，像一棵棵大树组成森林那样形成横向体系。 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的治理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度，命令和指挥的同一，公道的专业化分工，适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔型结构的原则。适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业治理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业治理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身的生存和，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。而且还要看到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，过往那种金字塔型的治理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。大森林型组织结构就是在这种形势下产生的。 从国内外企业发展的情况，大森林型组织结构大体上有以下几种类型： （1）分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按生产工艺，或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的分厂，享有相应的权力，总厂对分厂进行目标、计划等治理。分厂之间是同等的、横向联系的关系。 （2）分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策，而不是由总厂进行包揽，改变过往那种集中同一的决策形式。 （3）以产品事业部代替职能事业部。实行事业部制，是从金字塔型向大森林型发展的一种重要形式。它是按计划、开发、生产、销售、财务等职能部分进行划分。现在，国外很多企业在这个基础上进一步发展，实行按产品划分，建立产品事业部。实行按产品来划分事业部，不仅让各产品事业部往管生产，而且管产品规划、开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算，这就使得各事业部具有更大的自主权。 （4）分散的利润中心制代替集中利润制。很多国家的企业把内部各部分按生产、销售特点划分为若干个利润中心，这种利润中心除承担一定利润任务外，可以依据自身情况进行独立的经营活动，成为一个相对独立的经营单位。这样，各个利润中心的建立，改变了过往那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集中到企业总部才能反映经营的状况。 （5）研究开发职员的同等制代替森严的等级制。大森林型的组织结构还表现在企业内部研究开发职员与各级经营决策职员建立同等关系，可以在一起进行同等的、自由的讨论，而不是像金字塔型结构中等级森严，“官大一级压死人”。 随着现代企业治理组织结构的改革，还将出现很多不同形式的大森林型结构。我国的体制改革，从纵向治理体制上，就是要减少层次，改变政府包的太多，统的太死的现象，让企业在市场上成为独立的商品生产者和经营者，企业之间是同等交换关系，形成网络型治理。在企业内部，权力下放，建立分厂或成立事业部，划小核算单位，实行层层经济责任制，等等，这实际上也在改金字塔型结构为大森林型组织结构，有不少企业内部已形成了大森林型组织结构。 有人猜测未来的企业组织可能有以下几个特点： ① 组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从治理结构到治理都将是柔性的； ② 组织规模日益扩大，日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行其动态自动调节过程而寻求新的状态； ③ 家和专业职员的数目将增多，职工队伍素质不断进步，他们对组织的将不断扩大； ④ 企业治理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作。 有人以为将来最有效的组织，不是官僚主义结构，而是可塑的“特别机构主义”。将来组织是由一些单元或组件构成，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以扔弃。构成组织的各单元之间并没有上下级关系，而只具有横向的联系。组织的决策也同产品和服务一样，即不是同一的和标准的，而是因时制宜的。 四、企业组织发展方向 近代企业组织有一个明显的变化趋势，即从常规企业向团体型和微型方向发展。究其原因，主要是市场竞争的结果。企业为了分散和减少风险，不得不联合起来，或干脆“以小卖小”，以充分发挥大企业和小企业的经营上风。 （1）大企业的上风 ①可以获得规模经济效益； ②可以充分发挥专业化治理的作用； ③可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强势力，分散风险。 大型企业扩展的方向可以从三个方面考虑： ①横向扩展。其策略要点在于收购或吞并同类企业，其目的在于消除同行的竞争，进步自己的产品在市场上的占有率，以达到对市场的较好控制。此外，更可以集中资源，做更有效的运用。 ②纵向扩展。其策略要点在于收购或吞并与业务有关的原料供给企业，或自己产品的分销企业。其目的在于确保原料充足和价格公道，有利于市场拓销，可以稳定企业业务，有利于进行计划与协调工作。 ③多元化扩展。这种扩展策略，其主要收购对象是与本身业务或行业毫无关联的企业，其目的在于将投资风险分散，将季节性波动的企业业务稳定下来，使企业的资源获得更佳的利用。 （2）小企业的上风 ①职员少而精，办事效率高； ②经营灵活，“船小调头快”，适应能力强； ③专业化程度高，有利于进步质量。 从现代微型企业的经营来看，小企业的发展有以下几种类型： ⑴科研型。即用自己的资金和设备进行产品研究和开发，并进行新产品经营。故也叫研究开发型小企业。一般说来，这类企业规模小，经营者既是股东，又是研究职员，年纪较轻，他们有专门的知识和技术，从事某一领域或某一方面的研究开发，目标明确，全力以赴。这种型企业经营者有旺盛的企业家精神，为达到自己的目的敢于冒险。这类企业往往发展速度很快，它们是新技术革命的开拓者。 ⑵智力型。即指那些从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容的小企业。这类企业主要特点是职员少，智力高，资金少，产品中知识高度密集。 ⑶物质产品型。即指那些以生产和经营某些零部件为主的微型企业。这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所和专用设备，专业化程度非常高，其产品主要是为团体型大企业服务，因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，特点是产品更新速度快，对市场有很好的适应力。 ⑷服务型。即指那些为物质生产部分和人们的物质、文化生活提供专门的劳务和产品，进行定向服务，满足某一方面特定要求的微型企业。现代对服务的要求越来越多样化，需要千千万万个企业提供多种多样的劳务和产品。这种服务型小企业集中在第三产业，它们是整个小型企业群体中的主要组成部分，经营范围非常广阔，企业形式也是形形色色，五花八门，为社会提供了非常广泛的就业机会。 ⑸个体型。假如称之为企业，即是最小的微型企业。它们利用各种可以利用的时间和机会，以单个或几个人的形式，进行个体劳动，劳动场所可能就是自己的家。这类企业的业主主要是一些大学生、工程师、教师、还有退休职员，它们主要从事一些咨询、中介，从事机的软件开发和新产品研究等以脑力劳动为主的活动。 五、事业部治理体制 选择事业部治理体制的原则是：有利于企业资源的综合利用；有利于激发各个事业单位的积极性，整合企业的总体实力；有利于精简机构，减少纵向和横向的协调；有利于对各个事业单位的业绩评价；有利于企业战略目标的实现。总之，事业部治理体制是统而不死，分而稳定，形成联合舰队的治理体制。 1、分权治理体制。分权治理体制是企业将人、财、物、产、供、销、运等治理权限中一部分权力，甚至某个方面的全部权力，授予下属业务部分，充分发挥两个或多个积极性，同时对其保持必要的控制。企业的分权治理体制一般有总厂、分厂制，总公司、分公司制，母公司、子公司制等基本形式，还有总厂、分厂和分公司制，母公司、分公司和子公司制等混合形式。事业部治理体制是国内外大型企业分权治理中常用的一种治理体制。对于业务范围广泛、跨地区的企业，应采取按产品或地区划分事业部分，授权事业部具有独立组织生产经营活动的权限，在企业总部的投资决策下完成总部规定的经营利润指标。但事业部只是利润中心，不具有投资中心的职能。 2、财务治理体制。主要有三种选择：财务核算程序、计算方法和日常收支治理方式的选择——企业采取不同的核算程序、计算方法和日常收支治理方式，各事业单位及部分的财务治理职责和权限有所不同，财务治理职责与权限不明确，会造成资金支配与使用的混乱；企业对外投资、资金筹集和财产处置的决策程序、批准程序及权限界定的选择——选择公道的并处于严格监视与受控状态的投资、资金张罗与资产处置决策程序与方法，才能规避企业投资、资金张罗和经营风险；企业经营利益分配方案的选择——公道、公平地处置企业资产所有者和各事业单位与员工的利益分配，有利于激发各利益者的积极性，有利于提升企业的整协力。 3、人事领导体制。是企业建立现代企业制度、规范企业法人治理结构重点解决的。涉及到企业所有者和经营者的关系处理，既股东大会、董事会、监事会的产生与组成、责任、权限、议事程序及工作方式，涉及对经营者的聘用、责任、权限、奖罚的程序与内容的规定，涉及经营者和执行者、作业者的关系、领导体制中正职与副职关系和领导与被领导的关系等。建立现代企业制度必须坚持产权清楚、责权明确、政企分开、科学治理的原则，正确解决和处理好董事会成员与经理职员交叉任职、董事长一统天下越权治理、总经理有职无权，或总经理大权独揽、一言堂决策，或各级副职多，正职、副职职责与权限不清、领导与被领导关系不明等人事领导体制题目。选择科学的现代化的人事领导体制，有助于解决上述困扰众多企业的难点题目。 4、在组织架构和职能划分上对专门化、专业化原则的贯彻，以财务资金治理为核心的经营体制导致财务监控力度的明显加强，事业部治理体制的实行导致经营目标的更加明确，分公司双重治理新模式导致市场应变能力大大增强，质量认证体系的建立，技术进股、企业期权等以人为本的制度创新……所有这些制度层面的规范与提升，不断进步着企业治理的素质与水平，经营业绩也随之持续攀升。 推行以财务资金治理为核心，以本钱、用度核算和应收、存货控制为主要内容的经营治理体制。提出精减冗员、裁并机构、进步人均效益这一新的治理要点，这些措施都为经营业绩保持持久增长创造了条件。【事业部治理体制论述】相关文章：
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