“子承父业”在家族企业权力交接中的上风与劣势分析
[摘要]“子承父业”是目前我国家族企业权力交接中的主流模式。本文借助家族企业双系统理论，深进分析该种模式在家族企业权力交接中的上风与劣势。在此基础上，结合兰新贝格的企业家庭发展理论，提出“子承父业”不仅仅是简单的职务更替，更是家族企业发展的一项长期规划。与企业家庭发展四阶段相对应，“予承父业”权力交接过程也包括四个阶段。因此，还值得进一步深进探讨该模式中家族企业权力交接的流程及各阶段对应的题目，以期帮助家族企业顺利实现权力交接。[关键词]子承父业；家族企业；权力交接
在美国，超过80％的企业为家族所有。在《财富》杂志评选出来的500强企业中也有1／3是家族企业。在我国，占有关专家分析，我国私营企业中90％以上是家族企业，尽大部分实行家族制治理。但不幸的是，有70％的家族企业在第一代向第二代进行权力交接的过程中失败了。即使在剩下30％的成功完成权力交接的家族企业中，也只有13％能够顺利交接到第三代。自改革开放30年以来，我国大部分家族企业已经进进了权力交接的高峰时期。但在社会信用缺失和我国传统“家”文化的影响之下，“子承父业”是当前我国家族企业权力交接的首选及主要方式。如何成功地实现“子承父业”，已成为很多家族企业能否保持基业长青的发展战略，也成为很多家族企业家关注和思考的焦点题目。
一、家族企业中的双系统目标
家族企业包含了两个同时运行和变化的系统——家族系统和企业系统。在家族企业中包含了企业家一生所要寻求的两样最重要的东西：情感和事业。家族企业家从家庭系统满足情感需求，通过企业系统可以实现事业和理想的抱负，这两者对于一个优秀的成功企业家而言都是不可缺少的。
然而，在事实上，家族系统以情感为核心要求稳固发展，而企业以经营业绩为核心，一旦市场发生变化，企业必须做出反应，对于企业而言，唯有变是唯一不变的真理。显然，家族和企业所要达到的目标显然是不尽相同的(见图1)。因此，家族企业家所担负的最重要的责任就是促进家族和企业的共同发展，也就是要做到家族系统和企业系统的协调平衡发展。而在家族企业面临权力交接的时候，两者之间就会形成尖锐的冲突，达到矛盾激化的顶点。“子承父业”作为家族企业家首选的权力交接方式，通过对家族系统和企业系统各自所要达到目标的作用及影响，形成了该种方式相对于其他方式所独具的上风和劣势。
二、“子承父业”的上风与劣势
“子承父业”这种传统的权力交接方式，是以家族的血缘为最基本的出发点来实现家族企业的延续。它在大多数情况下，充分考虑到了家族的发展，但对于企业的发展则有欠周全。这样一来就很轻易导致过度重视家族而侵害企业的利益。也就是说。在影响家族企业的相互交融的企业与家族双系统之中，家族的考虑和要求占据上风地位。因此，导致了“子承父业”在家族权力交接中有利也有弊。
(一)上风。在这种权力交接方式下，权力授予者选择了一种既无法竞争，也不轻易被沉没、歪曲的客观事实(血缘是无法事先按照人们的意志任意选择)来维持企业的延续。其最大的上风表现为以下几方面：
1 利用血缘所带来的一种先天的血统和信任，大大降低了财富流失的风险。由于历史和熟悉上的原因，作为国家根本***的《宪法》一直没有脱离按所有制形式立法的模式。在我国的法律中，一直明确规定社会主义公有财产神圣不可侵犯，直到第四次宪法修正案才通过了关于公民正当私有财产不受侵犯的条款，应该说对我国的私有财产的保护具有重大的意义。但在很多现实的经济题目中，假如涉及到国有企业题目，则要追究法律责任，而在私营企业中，则仅仅被视为民事纠纷。因此，就不能有效防范、制裁在家族企业权力交接过程中出现的法律纠纷。在外部社会信任程度低、职业经理人市场不健全的情况下，假如权力交接的人选来自家族内部，更进一步说就是其儿子，则在权力交接过程中所面临的风险和交易本钱就会极大地降低，这主要是由于：一方面，我国的父母是世界上最伟大和无私的父母，在传统的观念中，父母的劳碌都是为了孩子，父母不但要抚养孩子长大，甚至希看并乐意为子女构建未来发展的蓝图。在情感上，通过这种权力交接方式，权力授予者能够获得更多的心理满足。另一方面，由于血脉相连，在社会道德***的压迫之下，子女背叛父母的社会本钱很高，而且子女生活的圈子和父母生活的范围有很大的交叠部分。这也就是说，父母对子女的影响程度和可控性很强，由此可以有效降低监视本钱。 2 利用血缘的既定性来保持企业稳定。在我国的大多数家族企业中，都缺乏稳定性的制度约束，企业的整个经营过程依靠的不是企业的章程、制度，更多的是依靠于企业家的个人魅力和魄力，所以，人治在企业经营治理中占据了主导地位。因此，一旦企业的高层领导变动，将会直接导致企业内部不稳定、甚至引发***。子女对自己的企业进行接替，可以利用家族中的地位和关系保持企业的相对稳定。对于这一点熟悉，最为清楚的就是重庆力帆团体的老总尹明善，他以为企业一要稳定，二要发展。用家族成员解决稳定题目，用非家族成员解决发展题目。企业的一把手应该是家族成员，其他的高级治理职员可以从企业外部引进人才。因此，其子尹喜地很自然就成为了力帆团体的***人。
3 “子承父业”继续保持家族企业所有权与经营权的高度同一。在家族企业的初创期，创业者往往既是企业的所有者，也是企业的经营治理者。一方面，当创业者选择其孩子作为***人时，所有权和经营权通常在经过一段时间的过渡期之后，都会延续到下一代手中。这样的方式所带来的最直接好处就是不存在代理本钱。另一方面，这种权力交接的方式也延续了家族企业一个很大的优点，就是由于家族企业核心成员的双重身份，致使他在对企业做出决策时，必须要对其产生的后果负责。很少存在经理制企业中常见的偷懒、疏忽、造假等行为。同时，他的这种双重身份还会带来一些其他的好处：一是更加重视企业的长远利益而不轻易为眼前利益所动；二是面对瞬息万变的市场，能够迅速做出反应；三是可以减少在企业经营过程中不同利益者之间的矛盾。
(二)劣势。家族企业选择“子承父业”，并不仅仅是感情上的偏向所致，更主要是由多种客观环境因素所决定的。固然“子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况，但“子承父业”的权力交接方式无疑也存在着很大的局限性。
1 ***人能力和威看不足。首先，由于这种权力交接模式把权力授予者的视线局限在直系血缘之内，很显然缩小了权力交接候选人的范围。即使其子女有一定的能力，也并不一定是接管企业的最佳人选。其次，固然俗话说“龙生龙，凤生凤”，“虎父无犬子”，但并不一定天遂人愿。最典型的例子无疑就是王安把自己的公司交给其宗子弗雷德里克(王列)。尽管王安对其苦心栽培，但王列仍然在1年之中使公司亏损了4.24亿美元，并使公司的股票在3年中下跌了90％。另外，***人与父辈共同创建企业的元老相比较，尚属年轻，没有和企业共同成长的经历，且缺乏对企业真实情况的深刻了解。因此，在家族企业中，假如***人不具有卓越的领导能力和魄力，就很难得到下属的尊敬和信服，导致企业人心涣散。
2 子辈的叛逆心理。作为授权者的父辈来说，总希看子辈能尽心继续自己的事业。处于我国目前的情况来说，这些授权者大多数都是吃过很多苦的创业型经营者，他们大多具有“公司成长，舍我其谁”的独特企业家精神，希看自己“吃苦刻苦”的生活态度和全身心投进的工作热情能被子辈们继续，并且，也在刻意地为他们做出榜样。但子辈们从小生长在优越的环境中，而且看透和厌倦了父辈的疲惫与辛劳。假如父辈忙于事业与子辈的沟通有所忽略，则父子之间的代沟就会出现，并且日益加深。这样就很轻易导致子辈对父辈的事业缺乏关注，甚至根本就不感爱好。一旦面临权力交接，子辈通常就只有“赶鸭子上轿”。假如他能很快做出调整并适应企业要求，那么情况就有所好转。若他始终提不起爱好，那么对于企业将是一种致命性的打击，而他个人也会陷进痛苦之中。
3 家族内部冲突。创业者创建了一个企业，尤其是在创业的初期，由于社会信用不足，为了降低企业的治理和监视本钱，创业者往往会从家族中求得帮助。一方面，通过家族获得企业生产和发展的必要资金，另一方面，把家族成员安排进进企业中承担重要岗位。这样一来，企业就慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着企业的逐步发展壮大，企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。固然家族是一个同一的整体。但对于个人来说，一旦企业进进了一种良性循环，企业的领导权和控制权与个人利益的分配将直接产生联系，也就成为家族成员的必争之物。创业者掌权时期，由于其个人在企业和家族中的威看，家族内部相对平静。到了权力交接时期，尤其是采用“子承父业”这样一种并不非常公平的方式，家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族内部出现动荡，而这些家族成员处于企业重要的治理岗位，那么企业的稳定也就无法继续维持了。
三、“子承父业”培养***人的流程及应留意的题目
家族企业的权力交接实质上是一个复杂的过程，而不是一个单一的事件。这个过程涉及对继任者的寻找、选择、培养，对其他家庭成员、创始人和非家族经理人的影响，权力交接方法和时机，以及对企业的影响等题目。但对家族企业创始人来说，寻找、选择和培养第二代企业家是关键。固然很多家族企业在创始阶段很少或者根本就不会考虑权力交接题目，但事实上他们早已经在不知不觉中埋下了伏笔。尤其针对“子承父业”这种传统的家族企业权力交接方式，家族企业的继任过程是与企业家庭的发展同步的，它贯串于企业创始人创立企业到继任者全面接管企业的整个过程之中。兰斯贝格在其有关家族企业换代的专著中，将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Young Business Families)、中年和治理进进(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working To-gether)、放手和接收(Letting G0 and Taking Charge)四个阶段，并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点(见图2)。
在此，借助兰斯贝格的企业家庭发展模型，并结合相关理论，可以进一步阐述“子承父业”在家族企业权力交接中的流程，及其在每个阶段父辈与子辈应该留意的题目(见下表)。对应于企业家庭发展的四个阶段，可以对应得到家族企业权力交接的四个阶段：预备阶段、指导阶段、尝试阶段、完成阶段。结合这四个阶段，“子承父业”在进行家族企业权力交接的过程中，应该要留意几个方面的题目：一是预备阶段和指导阶段是必要阶段。但在这两个阶段，时间上的把握可以模糊一些，甚至可以在实施过程中重叠进行，以便增进父辈与子辈之间的沟通交流，进而让子辈了解、理解并支持父辈的事业。二是尝试阶段和完成阶段，是保证权力交接顺利完成的决定性阶段，在时机上的把握和选择要精准公道，父辈假如放权过早，子辈在企业中尚未树立足够的威信，则会导致企业产生混乱。但父辈假如放权过晚，也会给子辈的信心和情绪上带来负面影响，甚至会导致双方之间的矛盾和冲突爆发。同时，作为子辈也应该清楚熟悉到权力交接不仅仅是家族企业家的责任，同时更是***人的使命。因此，子辈应主动快速进进角色，在权力交接的过程中，配合不同阶段，明确自己的职责和该阶段的主要工作，与父辈一起共同顺利实现家族企业的权力交接。
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