论提升企业执行力

时间：2022-12-06 17:03:27 企业管理毕业论文我要投稿

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论提升企业执行力

　　摘要：执行力决定一个企业的成败，是21世纪企业所关注的重心，由于企业执行力的强弱直接决定着它的兴衰。培育良好的执行文化是执行力得以实施和提升的重要保证。营造执行力文化的氛围，制订切实可行的战略目标和制度，用具有执行力的治理者和员工是提升企业执行力的重要途径。

　　关键词：企业；执行力；执行文化；途径

　　执行力是决定企业成败的一个非常重要因素，是企业核心竞争力的一个重要环节。执行力始终是困惑企业的一个困难。也是当今企业的热门题目之一，打造出企业的卓越执行力，进步企业的实际业绩是每个企业经营者所梦寐以求的。

　　微软前CEO比尔·盖茨说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位治理者的成功，5％在战略，95％在执行。”通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“治理者的执行力决定企业的执行力，个人执行力则是个人成功的关键。关注执行力就是关注企业和个人的成功。”彼得·德鲁克说：“治理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”现为联想团体CEO杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但重要的是战略的执行。能否将既定战略到位是企业成败的关键”。那么，什么是执行力?

　　一、执行力的含义

　　对于执行力的含义，众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔说：“执行力就是在每一个阶段、每一个环节力求完美，切实执行。”IBM前CEO郭士纳说：“执行是按质按量地完成任务。”联想的创始人柳传志说：“所谓执行力是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。”回纳一下，所谓执行力就是将战略规划落到实处，是一门如何完成任务的学问。企业执行力有三个核心流程，即职员流程、战略流程和营运流程。所谓职员，是指用人要正确；所谓战略，是指要做正确的事；所谓营运，是指把事情做正确。

　　执行力是一种由企业领导者发起并最先把握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。它是达成预期目标的一整套行为和技术的能力。它回答了企业治理、市场竞争中一个普遍存在的题目：为什么有的企业能做大做强，有的企业却越做越小甚至消失。在以变化、速度与危机为特征的市场经济大环境中，很多企业面对同样的市场和客户，采取同样的措施和策略，为什么业绩如此不同?关键是“没有执行力．就没有竞争力。”企业经营要想成功，执行力与战略缺一不可。很多企业固然有好的战略，但缺少执行力，终极导致了失败。

　　执行力是决定企业可持续发展的关键。不折不扣地执行，是企业实施战略目标的根本，也是企业面对复杂市场环境得以生存的根本所在。在目前金融危机甚至是经济危机的大环境下，探讨如何提升企业执行力无疑具有重要的意义。

　　二、执行力的重要性

　　执行力之所以重要，是由于它决定企业的命运。天下企业千千万，成败的因素往往是执行力，由于只有执行力才是真正直接对结果产生作用的气力，没有执行力就没有竞争力。一个缺乏执行力的企业，再好的宏伟蓝图和目标也不可能实现，只是一种良好的愿看。没有坚强的执行力，企业的战略和计划就没有任何实际意义。

　　东北有一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼看着日方能带来让人线人一新的治理方法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下往。结果不到一年的时间，企业扭亏为赢。日本人的尽招是什么?就是执行，无条件地执行。

　　对于同样的企业，同样的员工，同样的设施，同样的制度，但由于不同治理者采用不同的执行力，终极给企业带来截然不同的结果。

　　海尔团体创始人张瑞敏曾忍痛亲身抡起铁锤，砸烂了76台质量分歧格的冰箱，正是由于张瑞敏“砸”出来的执行力．使得海尔成为中国家电第一品牌，2007年海尔的销售额达到1180亿元。奥康团体创始人王振滔曾当着员工的面亲手剪掉数千双分歧格的高档皮鞋，也正是王振滔“剪”出来的执行力，使得奥康团体仅仅经过20年的发展，现已成为中国最大的民营制鞋企业，2007年企业年产值50多亿元。企业的高管意识到质量是企业的生命，质量靠什么保证，靠执行力。执行力是决定企业生死存亡的生命线，执行力决定企业的命运。

　　三、提升企业的执行力的途径

　　如何打造企业的执行力，众说纷纭，不同的企业家和学者有不同的见解。笔者曾先后在中石油、中石化和安徽三联团体等企业工作了15年，以为主要从以下几个方面来提升企业执行力。

　　1 营造执行力的文化氛围

　　有效的执行力是企业领导者亲力亲为的系统工程，在领导者的亲身倡导下，执行文化应该成为企业的基因j贯串于企业发展的方方面面。那么，作甚执行文化呢?

　　执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终纵目标的文化。欲提升企业执行力，一定要捉住执行文化这个根本。因此，营造企业执行力文化是企业领导者最重要的任务之一。

　　(1)营造做事专心、快速和留意细节的文化氛围

　　在企业上至高管下至普通员工中树立起这样的执行力意识：全心全意立即行动，是优秀的执行力；不疼不痒拖拖拉拉，是低下的执行力。企业每位成员无论做人、做事、做治理，都应当脚踏实地。从大处着手，从小事做起，拒尽浮躁，切实执行。

　　无论是高层、中层还是基层，假如每个人都能快速、保质保量地完成自己的工作任务，就不会出现执行力不强的题目；假如组织成员在每一个环节和每一个阶段都能做到一丝不苟。就不会出现执行不力的现象。

　　“态度决定一切，细节决定成功。”对于员工来说，所谓的执行力，实在就是员工注重细节的一种精神。企业文化决定员工的工作态度，而态度叉决定细节。因此，企业须营造注重细节、追求完美的文化氛围。

　　(2)营造“赢在执行”的文化氛围

　　在执行中也许会碰到挫折和不快，甚至有较大的难度，但企业的每一位成员应该清醒地意识到企业和员工只有“赢在执行”。企业上下必须形成这样的共叫：良好的执行力能给员工带来足够的回报——执行的业绩让企业受益，员工自然也会得到应有的回报；成功的执行必将体现员工的自我价值，同时也让员工脱颖而出；执行是员工自身的需要；执行本身就是快乐。

　　战胜执行中可能碰到的“挫折”和“压力”是优秀员工的标志，即使企业没有及时给予员工足够的认可，但成功本身就是员工最大的收获。当员工用一份良好的心境往寻找执行的乐趣时，执行中的烦恼就会抛弃一边。

　　济南百事作为人驻济南市高新区的世界500强企业之一，非常注重环保节能，是当地环保友好型企业的典范。在该企业，环保节能工作落实到了每一个员工的岗位上，让每一个员工都成为环保节能的自主专家，自觉参与到一点一滴的节能环保行动中。

　　济南百事总经理陆安典说：“只有抱着实事求是的态度，以最少的能耗满足生产的需求，在一点一滴的细节当中体现出环保意识，才可以成为真正的环境友好型企业。”据悉，济南百事总计投资9 000多万元人民币引进了国际先进的节能型生产设备，仅2006年比2005年节省能耗24％，减少水排放十几万吨，直接创造效益近百万元人民币。

　　在济南百事，员工们都说：“环保节能、功在细节、赢在执行；完善执行、无穷可能。”

　　由此可知，不折不扣地执行，是企业实施战略目标的根本，也是企业持续发展的关键，它能给企业带来实实在在的好处。 2 制定切实可行的战略目标和制度

　　企业在制定战略目标和制度时，要充分考虑企业现有的人力、财力、物力、技术和治理水平，以及企业所面临的外部环境。治理者对在执行过程中可能碰到的题目、困难和障碍需进行仔细评估，并设计好对应的处置办法，在此基础上．客观制定企业战略规划和制度。

　　(1)战略规划要可行

　　企业制定的战略规划源于实际，却又高于实际，它经过全体员工的共同努力应该是可以实现的。假如制定的战略目标不切实际，执行力越强，给企业带来的后果越严重，有时会给企业带来灾难性的后果。

　　1991年，扬子团体已经成长为中国家电业的龙头企业之一。1992～1993年，扬子冰箱名列中国冰箱业排行榜第2位。然而，在1992年，扬子团体的发展出现了转折。扬子团体创始人宣中光并不隐讳自己当时在扬子经营决策上有失误，扬子公司决策层以为，冰箱业已进进成熟期，决定主动放弃冰箱生产，进军汽车、空调和浴缸等领域。

　　但事与愿违，当扬子公司将有限的人力、物力、资金集中用于展新摊子时，不仅没有在新领域迅速取得预期的效益．反而因延误时机，没有技改，失往了原先在冰箱行业的领先地位。扬子自此陷进泥潭。固然借贷合资。但仍难上规模。而冰箱的技改由于延误了时间。竞争力下降。汽车使扬子背上沉重债务负担，汽车冰箱难于两全。1995年，扬子冰箱滑坡到全国第5位。1996年3月18日，万般无奈的宣中光决定把部分国有股权卖给对扬子冰箱垂涎三尺的德国西门子公司。

　　扬子团体主产品退出后，团体销售由最高峰的12亿元下滑到1997年的2亿元，很多技术治理人才另谋他就。过高的合资本钱使得到1998年底，合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。

　　2000年，西门子公司果断地收购了扬子团体合资冰箱厂的30％股权，建立博西华制冷有限公司。并决定“封存”“扬子”品牌30年。宣中光从该公司中出局，他辛劳创造的“扬子冰箱”也随之在他痛苦的目光中完全消失。

　　由于扬子团体当年高层在制定战略计划时没有充分考虑企业所面临的内外部环境，结果使企业制定的战略无法实现而导致扬子冰箱“消失”，因此，企业在制定战略规划时。必须依据企业现有的资源和企业面临的外部环境，进行公道、可行的决策。

　　(2)治理制度要公道、严谨

　　企业为了总体战略目标的实现，为了日常工作的顺利展开，需要出台一系列的治理制度，这些制度本身要公道、严谨，制度要有针对性和可行性。企业制定各种规章制度要考虑到实施时可能碰到的各种情况，并拟定应对措施，使其具有可行性，即具有执行力。否则，出台的制度和措施就会因与实际情况不符而朝令夕改，使企业的制度失往应有的严厉性，员工就不愿贯彻执行。

　　例如，有的企业制定禁烟措施，严禁在办公场所和走廊吸烟，却没有为客户和本企业的烟民设立吸烟之所，导致烟民只有躲在卫生间里过瘾，严重影响其他员工和来访客户，这样的措施不出一段时间就会中途而废。

　　3 用具有执行力的治理者

　　在企业执行力三个核心流程中，无论是做正确的事，还是把正确的事做正确，都必须依靠人。有了人但不具有执行力，企业终极还是成不了事。在企业中，治理者是最重要的执行主体，治理者本身的行为是企业员工的风向标。治理者执行力决定公司本身的执行力，特别是高级治理者对企业的发展和执行力的高低起着举足轻重的作用。治理者应该成为企业执行的模范，正如张瑞敏所说：“领导者不以身作则，他不带头执行，下面也不会有好的执行”。

　　企业要想进步执行力，关键在领导者。在企业战略决定以后，作为治理者的工作不是结束，而是刚刚开始。治理者必须盯紧整个执行过程，在执行任务的每一个阶段和每一个环节都要保证万无一失。假如治理者做不到常抓不懈，企业的工作就会虎头蛇尾，开始时大张旗鼓，最后不了了之。

　　联想团体是中国最优秀的企业之一，也曾经过于基层和中层执行不力而险遭被套。联想在1999年进行ERP改造时，业务部分不积极执行，使流程设计的优化根本无法深进。长此下往，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才消除了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒，他说：“ERP必须做好，做不成，我会受很大的影响，但我会把李勤(当时是联想团体的高级副总裁)给干掉!”李勤立即站起来表示：“做不好。我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉。”

　　当然，有执行力的治理者额头上也没有贴字，有时用人者也会有看走眼的时候，一旦发现被选拔的治理者执行不力时，应予以警告甚至让其走人。

　　中国平安保险公司董事长马明哲以为，企业的核心竞争力就是企业的执行力。2003年，马明哲从安达信公司找到一位“高手”，汤美娟，并任命她为首席运营官。马明哲随后发现汤美娟与企业发展不协调，无助于进步企业的执行力，在两个星期之后，她就被免职，离开了平安公司。

　　在企业领导者当中，执行的典范当属本文之条件到的杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔、郭士纳、张瑞敏和柳传志等。

　　4 用具有执行力的员工

　　个人执行力是个人成功的关键，也是企业执行力得以保证的基础。企业要树立重用具有良好、积极执行心态的员工的意识。执行心态包括工作态度、工作***和工作信念。工作态度指员工如何看待自己的工作，并以怎样的态度对待它，包括敬业、勇敢和持之以恒的信念等；工作***比工作态度更进一个层次，对于员工来说，是能以饱满的精神面貌往积极、更好和更快地完成工作；工作信念，是指员工将自己的工作任务执行到底的意识，一个称职的员工对待工作应有不达目的不罢休的精神，有了这种心态的员工在工作中可能表现出对工作的极大热情。

　　在员工方面，执行的典范当数《致加西亚的信》中的上尉罗文。美西战争期间，美国总统麦金利有一封极为重要和秘密的信件，要尽快交给古巴起义军领袖加西亚，以期与他取得联系并获得和他的合作。而当时加西亚将军正转战在茂密丛林里，没有人知道他到底在什么地方。美***事情报局推荐了安德鲁-罗文中尉承担送信的任务。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进进一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定信心，奋不顾身、排除一切干扰。想尽一切办法，用最快的速度往达到了目标。

　　看过这本书的人大都以为，《致加西亚的信》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，而我宁愿以为它倡导的是一种执行力和执行文化。这是一个关于送信的传奇故事。蕴涵着企业成功和个人发展双赢的真谛，这就是最伟大的执行力。这种精神就是企业倡导的执行文化。

　　关于这本书，美国前总统乔治·H.W.布什有过这么一个评价：“这本书太可怕了，它把一切都说了。我正在寻找那些能够‘把信送给加西亚’的人……正是这些无需他人监视就能主动完成任务的人改变了整个世界。”这个简短的故事告诉我们如何追求卓越，告诉我们优秀的人都是那些能够不顾一切“把信送给加西亚”的人。

　　如今，每一个企业都在呼唤能够“把信送给加西亚”的人。以至于成为“把信送给加西亚”的人、寻找“把信送给加西亚”的人、重用“把信送给加西亚”的人，成为今天职场的主旋律。

　　执行力是所有员工必须面对的题目，由于个人执行力的高低直接决定了员工的业绩和前途。企业都希看自己的员工能成为“把信送给加西亚”的人。

　　四、结论

　　执行力实质是一种企业文化——执行力文化，它的内涵是知行合一。执行力决定企业的业绩，同时与员工的利益休戚相关。一旦企业目标和制度制定，全员参与，积极执行。根据企业执行力建设目标，建立定期督查制度，建立从上而下的督查机制，并根据执行力提升情况进行赏罚，真正把执行力工作落到实处。让“赢在执行”的意识深进到企业每个人的脑海。只有这样，企业才能在错综复杂的市场环境中立于不败之地。

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