北京市建筑设计标准化办公室全面预算治理有关题目的探讨
【摘 要】 北京市建筑设计标准化办公室是北京市规划委员会下属的自收自支事业单位，以北京地区建筑设计标准、规范及图集的组织编制、出版发行和建筑施工图审查为主要经营业务。近年来，随着北京大型公建支出的下降，旧城改造步伐的趋缓，北京标办业务量萎缩，迫切需要发挥市场主体的能动性，应用全面预算治理，明确预算目标，提升治理水平，增强盈利能力，实现可持续发展。本文将结合北京标办实际业务情况，对北京标办实施全面预算治理的必要性、实施关键环节以及实施效果进行探讨。【关键词】 全面预算治理；自收自支； 事业单位
利用预算对组织内部各部分、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算治理。近年来，全面预算治理作为一种先进的治理方法，日益受到理论界和实务界的重视。推行全面预算治理对进步企事业单位的经营治理水平，提升组织能力，加强财务监控，进步经济效益，都有着积极的作用。20世纪80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。目前，全面预算治理在我国国有大中型企业中已有了较为普遍的应用，而在事业单位中还需要进一步探索推广。
北京市建筑设计标准化办公室（以下简称北京标办）是北京市规划委员会下属的自收自支事业单位，下设项目部、咨询部、发行部、财务部、编制组、办公室及直属企业北京工程建设标准培训中心、北京首建标工程技术开发中心审图咨询中心等机构。其主要职能是：承担北京地区建筑设计标准、规范及图集的组织编制工作；组织标准设计经验和情报交流；开展房屋建筑类施工图审查；对北京市注册建筑师、结构师进行继续教育培训及开展建筑节能等有关科研工作。北京标办成立近30年来，组织编制了数十种北京市地方标准、图集，同时参与组织编制了相当多的华北地区建筑、设备、电气图集，为北京市的建筑设计标准化作出了巨大贡献。
本文将对北京标办实施全面预算治理的必要性、全面预算治理实施的关键环节以及实施效果进行探讨。
一、北京标办实施全面预算治理的必要性
北京标办成立于1972年，初期阶段主要依靠于国家每年1~2万元的专项拨款来运营。20世纪80年代末，随着国家基本建设大规模展开，北京标办工作取得突破性进展。自1988年以来，北京标办基本实现了“事业单位，企业化治理”、“以图养图，自负盈亏”的运营模式。随着业务的不断拓展，北京标办形成了拥有多项经营业务和多个部室机构的经营系统。业务规模的扩大，需要引进先进的治理方法和手段。笔者将就全面预算治理在北京标办应用的有关题目进行探讨。
（一）业务市场进一步拓展，需要实施全面预算治理
北京标办所承担的业务是建筑市场的重要组成部分，其业务发展与建筑市场的发展息息相关。20世纪90年代以来，北京标办随着北京建筑市场的发展而发展，业务不断拓展，销售收进逐年攀升，2005年达到销售收进1 300万元的高峰。近两年，由于北京大型公建项目的减少，旧城改造步伐趋缓，北京标办业务量收缩：2006年实现销售收进700万元，2007年销售收进降至500万元。北京标办作为企业化治理的事业单位，需要进一步发挥市场主体的能动性，应用全面预算治理，明确预算目标，不断拓展业务市场。
（二）利润空间缩小，需要实施全面预算治理
由于一些固定本钱用度的支出，销售收进的减少，必然带来净利润的下降。 应对不断缩小的市场规模和利润空间，必须放弃粗放型治理，应用全面预算治理，走精细化可持续发展道路。
（三）提升核心竞争力，需要实施全面预算治理
近年来，随着建筑市场的不断成熟，市场竞争更加激烈。比如，作为标办核心业务之一的建筑施工图审查，审查单位由原来的8家发展为现在的14家，造成业务份额的大幅缩减。北京标办要想在市场竞争中立足，必须树立市场意识，进步服务质量，加强治理水平，应用全面预算治理有效调配资源，提升核心竞争力，成为市场竞争的有力参与者。
二、北京标办实施全面预算治理的关键环节
全面预算治理是有机同一的治理体系，各个环节必须严密实施配合，才能保证预算目标的实现。北京标办全面预算治理的实施应把握好以下几个方面：
（一）树立市场意识，充分熟悉实施全面预算治理的重要性
北京标办是企业化治理的自收自支的事业单位，但由于其业务在市场中具有相对的垄断性以及长期以来吃“皇粮”的惯性思维，市场意识较为缺乏。因此，建立全面预算治理体系，首先应在标办系统中转变观念，明确北京标办的市场主体地位，树立市场意识，强化竞争意识，切实熟悉到全面预算治理在有效调配资源、实现经营目标中所发挥的作用。
（二）构建预算组织系统，明确预算流程体系
预算组织是预算运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。北京标办的预算治理组织系统应设置为：
1. 预算决策层——预算治理委员会。预算治理委员会在预算的组织体系中居于领导核心地位，应以单位行政领导班子为主，吸纳各相关业务如人事，财务科、办公室、项目部、主要创收单位主管职员组成。
2. 预算治理职能部分——预算治理办公室。作为预算治理委员会的办事机构，预算治理办公室具体承担单位预算治理工作的组织、指挥与协调，预算治理办公室设在财务部分，由具有预算治理职能的办公室、财务科、人事劳资部分等组成，由主管会计负责处理与预算相关的日常治理事务，直接对预算治理委员会报告工作。
3. 预算的执行组织——各业务部分及法人单位。各业务部分及法人单位作为预算的具体实施实体，设业务单位预算员负责本部分或单位的预算编审和监视。
预算编制应采取上下结合、全员参与的方法。预算流程体系除了应明确各方职责，更应该关注各方的互动，在互动中逐步形成共叫。具体流程如图1：
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