浅谈企业全面财务预算治理
【摘要】 本文针对目前很多企业财务预算治理不全面、控制不严格的现状，提出了全面推行财务预算治理的思路：以目标利润为导向，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的财务预算治理与控制体系。【关键词】 企业；全面财务预算；治理
全面财务预算治理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳进预算治理，即对企业全体职员、全部业务、全部过程实施预算控制和治理。实施全面预算治理，能有效地建立起治理控制体系，建立起对本钱中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营治理活动沿着预算治理轨道科学、公道地进行，为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算治理的特点
全面财务预算治理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操纵的治理控制系统。具有如下的特点：一是团体总部作为战略筹划者，根据市场环境与团体战略提出企业团体的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、全面财务预算治理的组织设置
由于全面财务预算治理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算治理委员会作为财务预算治理的最高权威机构。其主要部分及其职能设置如下：一是预算治理委员会的主任一般由团体总经理担任，副主任由团体总会计师担任，负责预算治理的重要事项，以保证预算治理的.权威性。二是预算治理委员会下设置办公室，由团体财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算治理的日常工作。三是预算治理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部分的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施赏罚制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业留意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的天生游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算治理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的同一。其顺序如下：一是首先由团体总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算治理委员会进行初步协调和汇总；四是预算治理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成终极预算审批通过。这一阶段假如一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。 四、预算的执行与监视
预算经预算治理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算治理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算治理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算治理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部分对预算执行的监视。预算的执行和监视是紧密联系的，有力的监视是有效执行的重要保证。为加大监视力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监视，直接对总经理负责。内审部分一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部分汇总结果的评估定期审查。