集团公司全面预算管理论文
一、集团公司全面预算管理存在的问题
企业全面预算是一个清晰而又笼统的概念，它是指把企业未来一段时间内的投资预算、人力资源预算、资本预算等进行分析统计，这样看来全面预算管理的最终落脚点都是财务分析，因此把财务管理与全面预算管理混为一谈也是情理之中。这种观念导致的直接后果是各部门之间配合不默契，存在着各行其事的现象，集团公司自上而下存在着较为严重的推诿现象，直接影响了企业的发展。对全面预算管理的考核不到位集团公司中的预算管理考核无疑是一个大问题，这个问题在全面预算管理模式中也比较难解决。考核的频率和质量与企业全面预算管理制度密切相关，然而在考核上出现的问题主要有两点：第一是考核管理不够科学，尤其是内容和方法上的不科学，内容不够全面概括，许多企业只是对现金流进行预算分析，其它方面比如人力资源、产供销等方面的预算采用忽略态度，这与全面预算的目的背道而驰，也使得全面预算的效果难以有效发挥。第二是不注重全员参与，考核的目的在很大程度上是为了调动国企员工的积极性，而大部分集团公司对全员参与的概念不予重视，且绝大多数员工不明确企业发展的目标，导致企业内部不团结，使全面预算考核的功能受到限制。
二、加强集团公司全面预算管理的对策
(一)强化全面预算管理的作用
全面预算管理是一种能够将集团公司的关键问题集中反映并处理的控制体系。集团公司的管理层要认识到全面预算管理对公司发展所起到的作用。集团公司如果想要更好的发挥全面预算管理的作用，应当在公司内部明确全面预算管理理念，要求其他相关部门予以配合，不仅如此，公司的各项经营活动都要围绕全面预算管理来进行，公司内部的其他相关人员都应该给予自己力所能及的帮助。
(二)通过培训，促进企业全员、全过程、全方位的参与全面预算
通过各种形式的培训，从自身实际出发，引导公司员工全过程、全方位、积极参与预算，当预算执行出现不利偏差时，能及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发了员工参与全面预算管理的'积极性和主动性，有利于完成集团公司全面预算管理目标。尤其是大型集团公司的全面预算管理体系，还应注意满足总部战略决策层和各分子公司运营决策层所需要信息的差异化需求，建立集团层面和分子公司两级全面预算管理体系。在集团层面搭建好全面预算管理框架，制定好预算管理流程；在分子公司，制定好以业务预算为源头的预算编制体系，实现预算在编制、执行、考核的有机结合。
(三)加强预算执行的反馈机制
在全面预算管理中，预算执行监督是其中的事中控制环节。预算反馈机制的构建能够为全面预算管理活动提供必要的信息资源，在加强预算执行监督的基础上，需要采取相应的激励措施。集团公司在进行全面预算管理时，应当让相关业务部门认识到这个问题的重要性。应建立全面预算管理标准，一旦有人违反该标准，就应该对其予以惩处；如果集团公司在所接受的项目没有经过授权，那么该项目就不得开工。为了保证全面预算管理的执行力度，对于外部违反集团公司全面预算管理的现象，可以运用法律手段加以维护;对于内部违反的情况，一经发现需要进行内部通报。
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