关于基于焦点小组访谈的进度管理问题挖掘的论文
【题目】公司弱电集成项目进度管理中关键链技术的应用
【第一章】弱电工程企业项目管理优化研究绪论
【第二章】项目进度管理与关键链理论综述
【第三章】B公司及其项目管理现状
【4.1】基于焦点小组访谈的进度管理问题挖掘
【4.2 - 4.3】基于鱼骨图的进度管理问题分析
【5.1 - 5.2】基于关键链的项目进度计划
【5.3 - 5.5】人员管理和项目进度的监控
【6.1 - 6.2】工程项目进度管理方案设计
【6.3 - 6.5】项目进度控制方案与管理模式运行效果
【结论/参考文献】企业项目开展中关键链理论的运用结论与参考文献
第四章 B公司项目进度管理问题分析 .
从上一章中我们了解到 B 公司在目前的项目进度管理中出现了一些问题，而这一系列问题导致的最基本的结果就是项目进度的延误。而项目进度的延误又会对公司造成多方面的影响。所以作者希望对公司目前项目管理上存在问题的进行原因分析，以及找到解决方法。这也是优化公司进度管理模式的基础。
4.1. 基于焦点小组访谈的进度管理问题挖掘 .
4.1.1. 小组访谈的目的 .
在面对公司实际存在的项目进度问题时，对项目涉及人员进行焦点小组访谈是一种挖掘问题所在的一种方式。通过对项目各个方面的人员的访谈，希望能够了解公司在进度管理中各个层面出现的问题，以及大家对这些问题的看法。可以从中找出目前公司项目进度问题关键所在，然后在此基础上进行问题的分析和原因归纳。最终找到解决方案。
4.1.2. 小组访谈的范围 .
B公司目前的项目进度管理问题并不是单一问题造成的，在项目进度管理的各个方面都存在一定的问题。所以我们考虑需要针对项目施工的各方面人员，包括施工工人，技术工程师，现场工程师，项目经理，公司技术顾问作为访谈对象。希望从各自的角度出发寻找和分析问题所在。我们把访谈对象分为两个小组：项目组人员以及公司管理层人员。
具体人员情况如下表：
表4-1与会人员情况表 .
4.1.3. 访谈内容及统计 .
此次访谈主要希望了解有关人员是如何看待公司项目进度管理问题。希望从他们各自的角度出发，对公司目前存在的项目进度管理问题进行分析，并对改进项目进度问题提出自己的观点和建议。对此从两个方面设计了问题，首先是面向所有与会人员的基本项目问题。然后是针对公司管理人员的管理问题访谈。
考虑到公司人员由于参与不同项目而不容易集中的问题，所以作者计划利用公司固定例会之后的时间来进行小组访谈。这个时候人员集中，可以更好的搜集信息。进度管理相关问题的访谈时间大约 2 到 3 个小时。安排在公司的大会议室中进行。
具体问题见下表 4-2;
4.1.4. 访谈结果汇总。
通过对项目各个层面的访谈，首先对公司项目进度管理中的问题进行了汇总，根据不同层面的工作人员对当前施工中出现的问题进行了分类，目前导致公司项目进度出现问题的原因。
（一）目前公司项目存在进度延误情况如何？
经过小组访谈得知，项目各阶层的人员都发现在项目施工过程中，时常会因为各种原因导致了工作延误。
而项目施工中每个工作的尾声阶段往往是问题爆发的阶段，工作容易无法在计划时间内完成。同时也会存在因为人力或者资源紧张导致部分工作无法正常开展。在进度管理方面，项目经理也会因为管理上的疏漏造成问题的积压。许多问题在初期不容易被发现，到发现时却已经很难去处理。
（二）分析下是什么原因导致了工作延误？
对于问题 2 不同阶层的人员给予的答案有所不同。在施工人员以及技术工程师方面主要分为两点；首先施工过程中的确有工作人员在工作中存在拖沓的情况，浪费了时间。其次在项目实际施工过程中的问题会导致工作延误。问题包括：某些工作因为人力，材料不足导致无法正常进行；用户需求变化导致增加工作量；突发情况如工具、设备损坏导致工作需要等待。这些问题的发生频率也较高。
在现场工程师以及项目经理方面除了以上情况外，提出了现场对于项目进度监控存在漏洞的问题。项目经理作为进度管理人员无法及时的了解项目实际的进度执行情况。对于项目进度监控的疏漏会导致进度无法较为紧凑的按照计划进行。同时也提出了进度计划在编制时存在一定的问题，设置了过多的安全时间。原本管理人员的初衷是希望通过安全时间来应对施工中可能出现的一些不确定因素。而在现实施工过程中施工人员容易发生学生综合征等情况而白白浪费安全时间。等真正遇到突发情况的时候，却因为没有因对时间而造成进度拖延。
技术顾问方面提出了公司架构上的问题，由于常驻现场的现场工程师并没有太多的管理权限，而项目经理往往会同时管理多个项目，这样容易导致在对单个项目的进度监控上有所滞后。希望考虑提升或增加现场工程师的'管理权限，可以在一定程度上分担项目经理的工作，及时的归总现场项目进度，同时上报出现的问题，以便管理人员可以及时采取措施进行补救。
（三）计划安排存在哪些不合理的地方？
首先在当前的进度计划中并没有考虑项目资源的供给问题，因此在项目实施中可能会发生资源不足的情况，这样在项目实际施工中会因为人力或者材料供给不足而导致工作被迫暂停。同时过多的设置安全时间再一次被提出，可以说这是目前公司在进度计划编制时的存在的管理漏洞。安全时间过多又没能进行有效的管理，这样在施工中难免会发生问题。施工人员在工作中也容易出现一些由于人为惰性而导致的工作拖沓。
（四）有什么办法可以减少工作延误？
在施工过程中首先需要施工人员自身减少浪费时间的现象，抓紧时间进行工作。在管理方面我们需要改进进度计划，使得计划可以更贴个实际情况。考虑资源问题，减少过多安全时间，设置预备的时间应对不确定因素。在对项目进度的监控上需要加强，考虑可以增加现场工程师的权限，用来及时解决现场进度问题。同时设置一定的预警和因对机制，保持与用户的沟通，尽可能早的发现用户可能的需求变更，按时检查设备及工具状态，保证项目顺利进行。
（五）进度计划有什么可以改进的地方？
首先在制定计划中需要考虑资源供给的问题。需要在计划安排时进行资源的预估和分配，避免因为资源紧张问题而导致工作被迫暂停。同时在制定计划时减少安全时间的过多设置。保证计划编制中的合理性，来应对项目中可能发生的不确定因素，做好风险管理。
（六）项目管理架构是否存在不足，如何调整？
在公司现行的管理构架中，作为主要管理人员的项目经理对施工现场的情况了解有一定滞后，容易导致错过处理进度问题的最佳时间，使问题被放大。在管理架构中可以考虑提升或增加现场工程师的管理权限，在一定程度上分担项目经理的工作，及时的归总现场项目进度，同时上报出现的问题，以便可以及时采取措施进行补救。由于公司管理层与施工现场的工作人员及用户缺乏及时沟通。造成问题积压、项目进度延迟。因此，要保证对现场沟通渠道的畅通，用增加项目例会的频率，加强相互沟通。其次应考虑每天进行施工情况总结，及时发现并处理问题。
（七）公司在进度监控存在哪些不足？
首先现行的项目进度监控流程中，主要的进度监控管理人员为项目经理，然而项目经理往往因为同时有几个项目在进行而导致监管单个项目容易出现力度不足，存在疏漏。容易导致一些问题因为发现的不及时而严重化。一方面需要管理者加强对现场进度情况的了解，一方面需要施工人员及时的上报项目进度的执行情况。其次目前公司虽然有例会制度对项目进度进行沟通，但在针对一些工期较短的项目中现行的例会制度间隔时间过长，并不能及时有效的发现和处理问题。
（八）如何加强公司对于项目进度的监控？
首先在对现行的监控流程进行优化，因为现场工程师一直在现场工作可以及时了解现场工作进度情况和问题，应考虑提高现场工程师的权限，使其可以及时安排和处理一些在权限内的问题，而不是都要等到项目经理去发现问题所在。对于实际的施工人员也应加强进度管理的力度，安排及时的上报每日的进度情况。考虑设立一定的激励措施，鼓励各层面的工作人员可以提高自身工作效率。其次根据项目总工期的长短可以考虑增加例会的间隔时间，如增加为一周两次。这样能更好的处理和了解项目各个工作和人员的情况。最后因建立一套针对项目进度的预警及应对措施，来区分项目进度计划的整体执行情况和各个不同问题的严重性。方便管理人员区分问题的主次并能及时得到处理。
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