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论供应链合作关系
【摘要】零售巨头是供应链中最靠近顾客的一环，只有这一环节能够直接得到市场的需求信息。如果零售巨头作为供应链的核心企业，则供应链对需求信息的获取和反应都会快捷很多。本文通过分析以零售巨头为主导的供应链合作中存在的问题，探讨了如何建立和谐的合作关系。 【关键词】供应链 战略联盟 顾客需求 利润一、以零售巨头为主导的供应链的优势
以零售巨头为主导的供应链管理模式的主要优势在于供应链对市场需求信息的收集和反应方面。零售巨头是供应链中最靠近顾客的一环，只有这一环节能够直接得到市场的需求信息。如果零售巨头作为供应链的核心企业，则供应链对需求信息的获取和反应都会快捷很多。另外，由于零售巨头掌握实时的需求信息，其做出的关于供应链管理的各种决策也会更加理性。在顾客地位越来越重要的趋势下，以零售巨头为主导的供应链管理模式必将获得更大的发展。
零售商是大多数顾客与供应链的连接点，这里产生的需求信息可以引导产品的生产、定价、包装、品牌以及质量等。在许多行业里，生产商和零售商在交易中的地位正在发生转换，尤其是购买联盟的形成、零售业的创新以及兼并和收购浪潮的兴起，使得少数零售巨头对数目巨大的消费者形成了控制。过去处于支配地位的生产商发现，强大的零售巨头在二者的互动博弈中已经逐渐占了上风。零售巨头在供应链中发言的声音之所以越来越大，除了顾客的重要性与日俱增外，还得益于零售巨头规模的膨胀。
在欧洲，6家销售额最高的食品零售商的收益均比雀巢和联合利华之外的食品生产商高。在美国，沃尔玛的收益是宝洁公司的3倍。在中国，以国美、苏宁和三联为代表的家电连锁零售企业更是被业界称为“超级终端”。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年国美电器总公司在北京前门成立，所有店铺统一命名为“国美电器”，国美从此走上了连锁扩张之路。1999年7月国美首次走出京城，在天津开设了两家连锁店，遭到当地十大商场的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
二、合作关系中存在的问题
由于处在权力的中心而导致偏重己方的利益，忽视甚至牺牲其他成员企业的利益，例如在国内比较流行的上架费等费用的收取。当市场逐渐由卖方市场向买方市场转变时，供应链中零售巨头的权力逐渐膨胀，在供应链中的地位也越来越高。于是，其利用手中的权力实施种种不利于供应商的政策，部分零售巨头利用其接近消费者的优势，存在着一种“店大欺客”的现象，向供应商压价，索取诸如进场费、促销费等名目繁多的费用，拖欠货款等，以牺牲供应商的利益为代价来实现成本下降或利润增加。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，与零售企业进行“价格博弈”。从供应链管理的角度来考虑，简单的向上游或下游转移成本并不能提高企业的竞争力，其原因在于所有的成本最终都必然到达市场而反映在消费者所支付的价格上。一些零售企业为提高管理效率而采取了不少措施和办法，但多是立足于企业内部进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。
另外，零售企业与供应商之间存在信息不对称。零售企业接近供应链的最终环节——消费者，可以很方便地获取一定的消费信息，但许多零售企业观念保守，把已掌握的信息作为自己的私有财产，向供应商讨价还价。在这种情况下，供应商无法获得零售企业的库存信息和销售信息，相应地也向零售企业封锁商品创新的信息。这违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想，最终增加了零售企业与供应商之间的成本，降低了整个供应链的效率。
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