集团公司财务管理模式研究
集团公司是有控制地位的大型母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及由母公司控制的其他公司或组织组成的公司联盟，下面是小编为你们搜集整理的一篇关于集团公司财务管理模式探究的论文范文，供大家阅读参考。
摘要 随着现代企业制度的建立以及一些通过资产重组、行业联合、跨行业兼并形成的大型集团公司的出现，对集团公司的财务管理模式提出了新的要求。为了加快集团公司的发展，实现集团公司的科学化，必须结合具体的国情以及集团公司的运营环境，建立科学的集团公司财务管理模式。
本文描述了集团公司财务管理模式的总体思路和理论结构。通过对集团公司内涵和特征的把握，引申出集团公司财务管理模式的三种类型，并对这三种类型分别进行了系统地阐述。结合三种财务管理模式的优缺点，作出恰当的利弊分析。最终由以上的比较分析提出我国现代集团公司财务管理模式应实行集成化财务管理模式的观点，并着重分析它的推行动因及在中国石油化工集团中成功的实际应用。
关键词：集团公司;财务管理模式;集成化
前言
通过大学四年的学习，我对财务管理有了初步的认识。财务管理模式是集团公司的管理核心。一个理想的集团公司财务管理组织必须是集权和分权相结合，权责统一，权责均衡。
近年来集团公司的国际化、联盟化以及竞争与合作的趋势仍在继续。这一国际化的趋势要求我国的集团公司不仅要加强自身建设和发展，而且必须高度重视集团公司的管理和公司治理问题，以真正增强集团公司的核心竞争力。在这个新的历史阶段，如何突出财务管理的地位和作用，建立健全科学、合理、有效的集团公司财务管理模式是非常必要和及时的。财务管理模式的选择，对集团公司的竞争力和发展潜力会产生重大影响。
一、集团公司财务管理模式的基本理论
(一)集团公司的内涵
集团公司是有控制地位的大型母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及由母公司控制的其他公司或组织组成的公司联盟。集团总公司以资本输出为控制子公司和下属公司的主要手段。集团公司的成员公司保持着独立的法人地位，在法律上是平等的，但在经营管理上的地位则不平等，核心企业起着主导作用，从而实现集团内部的和谐统一。保证了成员公司的灵活性和创造性，有利于发挥各成员公司的积极性，保证各成员公司行为的一致性和协调性，有利于集团公司实现其整体发展战略。而集团公司成员在独立运作的同时，又在发展战略及某些重大决策方面保持一致或相互协调，从而使集团公司内部存在着不同形式的监督约束机制[1].集团公司经营着规模庞大的资产，管理着众多的生产经营单位，类似于古代军队中的兵团。这就是集团公司的内涵。
(二)集团公司的特征
1.集团公司的法律特征
作为公司群，集团公司是由多个具有法人资格的公司组成的联合体，包括作为集团公司核心的母公司，以及具有法人地位的被核心母公司所支配的子公司或其他公司。集团公司的母公司、子公司和其他成员公司均具有法人资格，为法人企业。母公司与子公司是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。母子公司在持股和义务上有特殊的规定：禁止互相持股;独立负责负债，不存在共同债务;除非特殊情况，母公司对子公司的债务承诺了担保。但集团公司的分公司与管理事业部都不是法人，是作为母公司的直属管理部门或组织存在的。同时，集团公司本身也不是一个法人，只是建立在控股，持股基础的法人联合体。
2.集团公司的组织特征
现代集团公司的组织特征主要是紧密联结型与网络联结型相结合的混合型经济组织。以集团内部核心和主要公司为依托，经过中心机构的协调、管理，在集团内部进行信息、人员、市场、技术、资金等方面的协调，从而实现紧密型联结与网络联结相结合的混合型经济组织。他们是具有一些共同的组织结构特征，并随着环境的变化和经济实践的发展表现出一些显着的趋势，这些特征与趋势可比较归纳为：
首先，集团公司组织结构是分层的，即具有层次性特征。各层次之间的关系不是单纯的领导与被领导之间的关系，各成员公司在法律上的地位是平等的。
其次，尽管集团公司具有多层次的结构特征，但是在集团公司中起着主导作用的只能是核心母公司。核心母公司凭借较强的经济实力，通过控股、持股和生产经营协作关系所赋予的控制权，对子公司的重要环节的经营活动施加影响，以维护集团公司行为的一致性和协调性，实现整个集团公司的整体发展战略[2].集团公司不仅要实现自身的利益，更要兼顾整个集团的利益。集团公司对其旗下组织享有如下权力：制定统一的发展战略和长期规划;生产能力的扩大和开拓新的竞争领域;产权转让和兼并其他公司。
3.集团公司的经营特征
集团公司的经营规模比较庞大，并且不断扩大的经营范围，向多元化、综合化方向发展，许多集团公司跨地区、跨行业、跨部门甚至跨国经营。其结果是不仅带来产品和要素的更充分流动，引发集团公司组织结构、公司流程等方面的深刻变化和调整，更引起管理制度、思想和公司文化的交汇和融合。
4.集团公司的融资特征
集团公司的组织形态和规模决定了集团公司与金融机构有密切的联系，这些联系直接导致集团公司拥有强大的融资能力。市场经济的发展，使集团公司离不开融资的支持。良好的融资环境对集团公司的发展尤为重要。集团公司需要发挥集团的巨大优势，拓宽融资渠道，通过对集团公司财务管理的把握，降低融资风险，为下属子公司提供更优质的融资资源，为集团公司的发展提供强有力的保证。
5.集团公司的会计特征
集团公司是特殊的、非独立核算的会计主体，但需要编制以母公司为基础的合并会计报表。首先，可有效地降低集团成本费用，保护集团人才，保障集团资金安全。实施财务集中核算，所有资金结算都由集中核算部门集中办理，所有费用票据均由集中核算部门统一审核入账，通过集中管理资金，建立内部控制制度，减少了资金被挪用或被贪的可能性，保证了集团的资金安全。
其次，可能实现资金的统一筹集和调配，有效提高资金的使用效率和劳动功效。可减少银行借款，减少集团的财务费用支出，又可减少内部资金的沉淀，有效地提高资金的使用效率。
再次，基础会计信息的真实性得到保证，有利于集团的正确决策。有利用政府、公众、股东对集团经营状况的了解和掌握。
最后，会计管理责任明确，会计资料存放集中，有助于税款的足额缴纳。
二、集团公司财务管理模式的类型及比较
集团公司的传统财务管理模式有三种，分别为集权式、分权式和相融式。下文将针对这三种模式的利弊进行比较分析。
(一)集权式财务管理模式的利弊
1.集权式财务管理模式的含义
集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对的决策权，子公司的财务数据也统一设置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动，各子公司的财务部门自身无自主权。母公司财务部门成为集团公司财务的“总管”,子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。总的来说，母公司拥有所有子公司重大财务决策事项的直接决策权以及对其所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。
2.集权式财务管理模式的优点
首先，集团公司可以集中资金完成集团的战略性目标。使集团的全部资金在子公司之间能得到优化、合理的资源配置，达到重点资金应用于重点子公司的目的，加强各子公司之间的合作意识，使集团公司具有强大的向心力和凝聚力，确保集团公司战略性目标的实现。
其次，集团公司可以凭借其优质的资产和良好的信誉，进行有效的融资决策。多种融资渠道，拓宽了集团公司的融资选择，保证融资资源足够优质。为具备一定条件的子公司提供融资担保，广泛、大量的筹集所需资金，保证整个集团公司资金的顺畅，有助于实现集团公司战略性目标。
最后，集团公司在税务上，实行统一核算和统一纳税，集中缴纳所得税，各子公司不用自负盈亏，将亏损子公司与盈利子公司有机结合在一起，增强集团整体实力，增强集团公司的凝聚力和向心力，有助于战略性目标的实现。
3.集权式财务管理模式的缺点
第一，集团公司决策信息不灵，容易造成效率低下。
第二，决策的灵活性较差，难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，容易延误经营的商机。
第三，集团公司制约了子公司理财的积极性、经营自主性和创造性，导致集团缺乏活力。
第四，不利于现代公司制度的建立，不能规范产权管理行为。
第五，集团公司业绩评价体系无法完善，很难对子公司进行合理的业绩评价。
(二)分权式财务管理模式的利弊
1.分权式财务管理模式的含义
分权式财务管理模式是指;母公司与子公司之间达成分权协议，重大财务决策权归母公司，按重要性原则对集团控股公司与子公司的财务控制、管理、决策权进行适当划分;对于战术性问题，由各成员公司自行运作管理，集团控股公司给予宏观指导;对于方向性、战略性的问题，母公司必须集中精力搞好市场调研，制定集团规划，把握集团发展方向，拥有对子公司的重大财务事项决策权[3].
2.分权式财务管理模式的优点
“分权式”财务管理模式和“集权式”财务管理模式是相对的两种模式，就是针对集权式财务管理模式的缺点而应运产生的。这种管理模式有下列几个优点：
第一，增强子公司对市场变化的反应速度，增强子公司灵活性。
第二，集团公司让子公司自行融资，有利于培养子公司的理财能力和风险意识，使之更加谨慎地使用资金、重视资金。
第三，子公司发挥充分主观能动性，增强决策的灵活性，使之能够做到紧盯市场，抓住商机，可以创造更多的利润。
3.分权式财务管理模式的缺点
首先，集团公司的财务权力受到子公司经营自主权的影响，减弱了集团公司资金优化和资源配置的能力。
其次，分权式必定会导致分权过度，使整个集团的生产经营出现矛盾和不协调，导致资源重复浪费，减弱了集团公司的企业竞争力和向心力，不利于集团公司的发展、战略性目标的实现。
再次，当集团公司给予子公司足够的权力，子公司往往会各为其主，财务管理活动脱离集团公司初始目标，不规范的使用资金。增大了使用资金的数量，削弱了资金的利用效率。使集团公司出现“一盘散沙”的局面。
最后，分权使子公司野心膨胀，假如监督不力，子公司会出现私自建立小金库的现象。
(三)相融式财务管理模式的利弊
1.相融式财务管理模式的含义
集权式财务管理模式和分权式财务管理模式的缺点和不足促使出现一种新的财务管理模式：相融式财务管理模式。这种财务管理模式是一种集权与分权相组合的模式，同时强调了两种模式的优点，同时又尽力克服两种模式的不足。强力控制是这种财务管理模式的要点，它不同于集权模式，并不追求过程管理，而是追求控制点的管理。通过严密的逐级申报、审批制度，发挥集团公司各级人员的主观能动性。鼓励所有的下属公司参与到市场竞争的环节，增强了集团公司的活力和竞争力。
2.相融式财务管理模式的优点
相融式财务管理模式是集权式财务管理模式和分权式财务管理模式优点相结合的典范。通过统一指挥、统一安排、统一目标，降低行政管理成本，有利于集团内部所有公司发挥主观能动性，降低了集团公司集体风险，降低集团公司资金成本，提高资金使用效率。增强集团内部子公司的积极性、集团的内部向心力和凝聚力、集团抗风险能力，使集团决策更加合理化。最终达到努力实现集团战略性目标的目的[4].
3.相融式财务管理模式的缺点
由于不同子公司有各自的经营特点，对于集团整体利益的影响大小各异，因此应有针对性地选择集权或者分权模式，对其财务管理的集权或分权程度必须加以权衡。所以，相融式财务管理模式也存在着一些问题：一种是，名义上是集权与分权结合，实质上还是集权型财务管理，因此，不利于发挥子公司的积极性、主动性或创造性。不当的制度和策略，容易使集权式财务管理和分权式财务管理相结合的制度名存实亡。并容易导致集团内部分化、瓦解，最终解散。集权式财务管理和分权式财务管理，如果在实际操作中，各成员公司互相推诿、无人监管，将直接导致集团工作效率下降。
(四)三种财务管理模式利弊的比较分析
集团内部关系和管理特征，决定了必须使用分权式财务管理模式。但为了保证公司的规模效益，加强足够的风险防范意识，又要求我们必须重视集权式财务管理模式。把握集团公司特点，作出正确的决策和选择，是每个集团公司的财务管理难题。选择适合的财务管理模式，更是每个公司决策的重中之重。
选择何种财务管理体制，要具体的结合很多因素：集团公司母子公司之间的资本情况;集团具体的业务往来;资源配置情况和母子公司联系密切程度。综上所述，集团公司在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是要找一个适合自己，能够促使自身极大发展的模式。
三、新型集团公司财务管理模式--集成化
(一)集成化财务管理模式的含义
第一次出现计算机集成制造的概念是在1973年，由美国的哈林顿博士在《Computer Integrated Manufacturing》这本书中，首次提出。计算机集成制造系统是制造环节各系统的有机结合。其中包括很多方面：产品设计、指导、管理、决策等。这是一种对要素的有机结合，而不是简单的叠加，这种结合充分考虑了组合和构造，把提高系统的整体功能作为着力点。这是对集成最好的阐述。由上面关于集成的定义，可以把集成化财务管理模式定义为;通过计算机网络技术，不断的进行财务管理信息的实时收集与处理，将财务管理和集团公司具体业务有机结合起来，在资本、资本流通、信息交流等方面，加强管理，以帮助集团提高生产效率、运营效率、经济效益。集成化财务管理模式是将集成管理的理念运用在集团公司的财务管理工作中，它强调的是财务系统的整体优化和企业资源的优化配置[5].
(二)集成化财务管理模式的优势
1.信息集中共享
在市场经济中，信息精准度是集团公司进行合理决策的关键，因此，要想做到真正的管理集成，就要先做到有效的信息集成。在集团公司的财务管理工作中，财务管理部门需要对每个环节都做到有效的信息收集、信息传递和信息处理。通过管理信息系统，对集团财务信息进行在造处理，以达到对集团财务活动集成化管理的目的。
2.资源集中配置
其一，资金的集成管理。集团公司为提高集团内部资金安全、公司经济效益，正确掌握资金流向，发挥集团资源优势，对集团资金实行集成化管理。具体采用资金集中结算模式。通过资金的集中结算，集团公司可以协调集团内部成员的资金分配，充分控制集团资金的使用，提高资金使用效率，使集团的资金充满活力和生命力。
其二，人员的集成管理。通过对人员的集成化管理，增强人员的主观能动性，发挥集团公司企业向心力。使每个人都各司其职，互相促进，最后达到提高工作效率、提升集团公司经济效益的目的。
其三，成本的集成管理。成本控制是集团公司财务管理的核心问题，能否有效的控制成本，关系到集团公司的生存、发展和兴旺发达。目前，集团公司可以采用作业成本管理法。作业成本管理方法可以使成本计算与成本管理有机的结合在一起，能够增强作业的运作效果，达到企业流程重组的目的，最终使集团公司的成本系统得到优化。
3.权力集中控制
权力集中控制是为了使集团公司财务管理系统的不同环节、不同部门之间达到协调和配合，进一步使系统秩序程度提高。其中主要包括集团公司母公司对子公司的审计必须集中以及公司的全面预算管理。
审计集中是母公司对子公司的财务状况、经营成果进行审计，以达到及时发现、纠正存在问题的目的。通过对子公司经营活动的审查，评估其活动的真实性、合法性和有效性，使母公司的整体战略目标得到实现。
集团公司在实行全面预算管理时，是实行以价值创造为导向的全面预算管理模式。这个模式的关键是突破一般财务指标的束缚，以实现公司价值的增值为主要目的，进而根据行动方案合理分配资源。全面预算管理的实现，不仅可以增强母公司和子公司责任、权力，更可以提高管理效率、经营效益。达到优化资源配置的目的，最终实现集团的整体战略目标。
(三)集成化财务管理模式的效应
1.范围经济效应
范围经济最早是西方学者提出的。这一理论，是公司在研究如何使用先进制造技术从事生产中，应运而产生的。范围经济与规模经济相对应，反映了一种新的经营理念。由于范围经济强调运用适当的成本提供尽量多的产品种类，这符合时代的发展趋势。它是通过扩大公司产品和服务的种类来提高经济效益的表现。而范围经济这一特点，就要求必须有与之相对应的新的财务管理模式相匹配。于是，集成化的财务管理应运而生。集成化的财务管理，适用于这种以先进制造技术为核心的制造系统，是范围经济存在的基本要求。范围经济的成功，离不开各种先进制造技术和种类齐全的管理信息系统，也离不开集成化财务管理的配合支持[6].从这个意义上讲，正是由于集成化财务管理，才导致了范围经济效应的产生。
2.聚集经济效应
集成效应的一种就是聚集经济效应，因为聚集本身就是集成的一种表象。集团公司通过集成化的财务管理产生了聚集经济效应。这是由于很多因素造成的：首先，聚集经济效应的产生有利于减少集团公司内外部的交易成本[7].当实行集成化财务管理时，所有公司都会互相吸引，产生空间集聚。而空间的集聚又作用于交易成本，使交易成本大大减少。要素组合和优势、劣势的互补，可以提高集团公司经济效益。在这一过程中，各项要素达到了最优的配置状态，从而取得更好的经济效益[8].
电子商务同样可以产生聚集经济效应。它有利于资源共享，获得外部规模经济。为了配合高新技术产业区的公司真正实现聚集经济效应，公司必须实现集成化财务管理。最主要的是它有助于公司更好地了解技术竞争态势，提高创新水平。公司通过实现集成化财务管理，在资金上更及时地保证公司竞争的需要，从而提高公司的技术创新水平和能力[9].
3.速度经济效应
当前经济领域中的变化令人应接不暇，公司竞争的格局瞬息万变，竞争越来越激烈。速度经济效应是指公司由于在经营速度上比竞争对手具有更大优势而赢得的一种经济利益[10].集成化的财务管理，对公司的理财能力、公司的经济效益，都产生巨大作用。想在瞬息万变的商业战场上获得优势、主导地位，就必须对市场变化做出快速而准确的反应。集团公司集成化的财务管理模式就是要让集团公司的财务部门，站在战场的角度上，做出合理决策，加强对资本、产品市场的分析、研究。既提高了规避市场风险的能力，又能把握住市场走向，使集团公司能在商海沉浮中立于不败之地。
四、集成化财务管理在中石化集团中的应用
(一)中国石油化工集团概况
中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%,外资股占19.35%,境内公众股占4.81%.2010年中石化净利707亿。公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。中国石化股份公司集团公司，境内公众股占4.81%.
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务等。
(二)实施集成化财务管理前中石化财务管理存在的问题
1.集团预算缺乏有效的控制
中石化集团进行事先预算和事后分析，但对事中控制没有进行有效的监督，这直接导致：子公司的事先预算和经营业绩没有可比性;事后分析发生在年底，无法辅以相应的会计资料;事后分析的有效性结果没有足够的说服力。这使母公司财务管理控制力度削弱，对子公司财务管理监督力度不够。
2.集团内部控制制度不完善
小型公司因为规模小，对内部控制制度要求普遍不高;但集团公司因为规模庞大，对内部控制制度要求很高。原因是：集团公司三级、四级公司可接受的外部监督力度小，且集团内部复杂。所以，加强对集团公司的内部控制是非常必要的。中国石化集团公司的内部控制制度很不完善。因为对于一个大型的集团公司，同时要兼顾分权式财务管理模式和集权式财务管理模式，这期间出现很多问题：集权程度太深;分权程度不细;规划的范围不清晰。直到2006年，中石化集团公司才初步建立内部控制制度，这一制度至今仍不算很完善，有待加强。
3.集团财务信息传递速度慢
因为是集团公司，总部统计的财务信息全部依赖于上百个子公司的财务报表，信息传递速度慢，信息易出现失真等现象。中石化集团公司各子公司财务信息水平参差不齐。因为没有严密的内部控制制度为依据，各子公司财务部门权责不清，在统计财务报表的过程中，想法不明确，容易受到外界或上级领导部门干扰。最终导致生产部门和财务部门协调性不一致[11].
4.集团财务信息软件不统一
中石化集团公司各子公司会计电算化起步较早，但没有应用统一的会计电算化软件。在未来的很长时间，各子公司上报总部的财务信息千差万别，使总部很难把所有的财务信息都有机的整合到一起。在2000年以后，所有子公司统一使用一款会计核算软件，才使情况得到好转。
5.集团信息失真严重
由于各子公司部分财务人员水平比较差，个别人员为了迎合本公司领导部门，对财务信息弄虚作假。不严格遵照会计人员道德规范和会计法律法规制度，作出的财务会计信息失真严重[12].后来，在集团内部逐步推行内部控制制度、撤销下属三级和四级公司独立核算能力，这种情况才得到好转。但因为集团内部情况复杂，规模太庞大，仍然会出现信息失真情况。
6、合并报表不具有权威性
子公司财务管理部门权力较大，上报给集团的合并报表失真，直接导致集团统计出的集团财务合并报表不具有权威性[13].子公司在财务申报上，采取收益较高就做低、收益较低就做高的方式，人为干预财务报表的申报。在油价上涨的繁荣期，这对整个集团没有明显影响;但在油价下跌的年份，容易使整个集团出现虚假繁荣，影响集团决策。
(三)中国石化集团集成化财务管理的具体实施办法
经过长久的探索，和经验、教训的总结，中石化集团公司逐步建立起有自己集团特色的集成化财务管理制度。
1.统一的会计制度
集团总部下发统一的财务制度。各子公司在统一的财务制度框架内，依据自己公司的业务范围和业务特色，选择适合自己的财务核算系统[14].这些系统，适应市场发展趋势，更适应了本公司的财务要求。根据自己的特点，对集团公司上报自己需要的会计科目，从而使集团公司能有效的统一财务信息。
2.统一的内部控制制度
集团公司逐步推广、建立一系列内部控制制度。保证集团整体的有序性和完整性，保证子公司的主观能动性。集团公司建立统一的管理制度，规范子公司在决策时的申报、审批程序，提高各子公司的经营状况，并使集团公司能对子公司的经营状况进行适时、有效的监督。
3.重大财务决策权的集中
集团公司将各子公司的财务决策权，集中到总部的相关部门，进行规范化管理。总部对下属公司的财务活动，如：抵押、担保、投资项目等，拥有重大决策权。尤其规范了资金的使用制度，使子公司能规范的使用公司资金。
(四)集成化财务管理制度为中石化带来的影响
集团公司财务管理质量得到提高，在资金运用、投资管理方面取得重要成果。信息实时、准确，财务经营状况清晰，促进了决策的科学性。加强了成本控制，减少了公司运营成本，增加了公司运营效率。为公司创造更多利润。业务水平逐步提高，业务活动与市场接轨，采购活动接受市场监督，清晰度较高。库存结构更加合理，资金的使用效率提高。
中石化集团公司获得的成功，向我们证明：建立正确的集成化财务管理制度，会推动一个集团稳步、健康的发展。
结论
以时代为背景，现实为依据、理论作基础，在广泛收集和查阅有关理论、文献的基础上，运用理论与实证相结合的方法，深入浅出地论述了集团公司财务管理模式相关问题，并围绕实践中的主要问题，通过国内外研究动态的分析，考察了研究对象的变化规律，对现代集团公司的财务管理模式做出有益的探索。
集团公司财务管理模式的研究既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉内容很多，在许多所论及的问题上仍有待于继续深入研究和探讨。
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致谢
本毕业论文是在龙云飞老师指导下完成的。无论是选题，还是查找资料、论文的修改以及格式的调整，龙老师都在繁忙的工作中抽出时间给予了悉心的指导。龙老师高尚的个人品质和严谨的学术态度，使我钦佩不已。更使我在这个过程中，受益良多。在此，谨向龙老师表示崇高的敬意和衷心的感谢!
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