惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好?为什么能够成为百年老店呢!秘诀是什么?最关键的一点就是惠普的人性化管理。1985 年中国惠普成立时，只有 2000多万美元的年营业额，但是到了 2005 年，公司的年营业额达到了 20 多亿美元(200 多亿人民 币)，实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长，惠普的人性化管理无疑起到了不可替代的作用。人性化管理具体就是落实到人力资源管理中，我们看看具体有什么特点呢!

一、惠普坚持一个信念“招聘是一场理性的婚姻”。这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘过程中将理性坚持到底;另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，招错人的结果就像不幸的婚姻一样最终将两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。

二、那就是惠普对人力资源部门在招聘工作中的定位。是一个服务性的角色。在惠普，人力资源部门不是权力部门，只是一个服务机构，只有否决权，而没有决策权，即只可以说不要谁(因为不符合公司的影响要求)，而不可以说要谁。

三、员工成长之路：在惠普，管理者有几个必须遵循的原则：

1、是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人;

2、是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户的意识”; 三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯住自己部门的小利益。

四、综合业绩评估：在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。岗位责任书的内容包括几个大方面：

某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光要告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得 5 分，干到什么程度能得 4 分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会心中有数。另外还有一个关键的因素就是考评人。考评人的组成决定了员工对什么人负责，在惠普，考评人是 由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。

五、员工的晋升不是一个人说了算：除了进行 360o 评估，惠普还创造很多机会让多名候选人之间展开善意地竞争，如 组织各种活动和竞赛等。即人们常说的：是骡子是马拉出来遛遛，给每一个希望升迁的 人提供公平竞争的机会。

六、善待离职的员工 在绝大多数国内企业看来，员工主动离开都是对公司的一种背叛行为，但惠普却不这样看。惠普的五大核心价值观念之一就是：尊重员工，信任员工。惠普让员工觉得她 像一个家：员工长大了，愿意出去闯的话是需要支持和鼓励的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。

七、在实施末位淘汰时，还有一个制约机制防止管理者滥用职权，惠普采用的是交叉对比大排队(cross ranking)，以求尽量的公平公正。

八、合理的薪酬

1、薪酬设计的不可替换性原则 薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成了非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强就意味着该岗位的员工的离职 对公司造成的伤害会相对较低。

2、薪酬设计的决策风险原则 薪酬设计需要考虑的另外一个因素就是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误(不管是有意还是无意)会给公司造成多大的伤害?伤害越大，决策风险系数就越大，待遇就应到越高。

3、保障薪酬不透明 按照惠普的原则，谁说出去自己的工资是多少，谁就要承担被开除的严厉惩罚。也就是不追究问的人，而追究说的人。一旦某位员工说：某某工资比我高，希望上级给自 己涨工资，那么上级就会追根究底，一旦员工拿出证据，并得到核实，泄密者就会被立 即开除。

九、专业的培训在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。如果一个企业只知道使唤员工，令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开，没有任何忠诚度。