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做为一名培训经理面临的挑战

发布时间:2013-08-09 手机版

  “培训到底有用吗?”受训员工、培训经理、公司老板都被这个问题困扰过。由“囚”到 “贝”需要我们挣脱思维的束缚,打破框框,才能获取财富。俗话说“脑袋决定口袋”,正如企业需要不断引入培训改变员工的头脑才能突破制约成功的瓶颈一样,作为培训经理,必须首先厘清思路回答好这个问题:“培训到底有用吗?”受制于培训大环境以及每个人经历不同,每个人对于“培训是否有用”都有各自的看法,让我们从企业在培训中所面临的问题来开始探讨。

  我们可以先来看看培训过程中培训经理们都遇到过哪些问题:

  一、说起来重要,做起来不重要

  1、老板或业务部门重视、支持,日子才好过,做什么培训要他们视情况而定

  2、计划定好了,但实施时总因公司似乎更紧急的其他原因改期甚至取消

  3、报名参加培训的员工,一旦和其他事情有冲突,培训是随时可以放弃的

  4、培训工作者应是企业中的高素质者,而高素质者却往往又不愿投身于培训工作做内部讲师

  二、培训效果不尽如人意

  1、有时参加培训后感觉当时讲的挺精彩,但是不知道如何运用到自己的工作中

  2、因为资金的缘故有些企业以视频课件的方式学习,但感觉好像是政治任务

  3、培训内容缺乏系统性,不确定每次培训和公司的整体业务及发展有什么关系

  4、培训做的热火朝天,参加的人也热情高涨,但是没有看到有什么样的实质的变化

  三、培训经理力不从心

  1、想请外部讲师授课,但是公司没有相关的预算,巧妇难为无米之炊

  2、培训只是人力资源部的事情,找人做内部讲师讲一次课还得求爷爷告奶奶的

  3、请外部讲师讲课,找一个和自己企业情况比较相近的讲师还真不是一件容易的事情

  4、培训后老板会问花了那么多钱效果究竟怎么样,这个问题又真难回答

  四、参训学员也有苦衷

  1、培训后感觉有收获,但究竟有多大的收获自己也说不清楚

  2、培训的内容和老师的讲授都很好,但回到工作岗位后,现实的条件没有办法应用

  3、想去参加培训,却忽然接到紧急任务,只能舍弃培训

  4、没有看到参加培训和自己的职业生涯有什么必然而紧密的联系

  以上种种都是很多企业在进行培训中遇到的问题,而且还远远不止这些。但每个企业的问题又不完全一样,这个企业在这方面存在的问题多一些,那个企业在那方面存在的问题多一些。一个企业在培训中试图解决所有问题是不现实的,其实每个企业的培训由于处在不同阶段,面临和需要解决的问题也不相同。只有解决本企业现阶段存在的问题,才真正地具有现实意义;只有事先了解下一阶段,才能做好更充足的准备。

  结合《成就卓越的培训经理》一书的理论支持结合培训经理网的实践,我们总结下来很多企业表示培训无用主要有三个方面的原因:第一种情况是,公司所处的发展阶段并不利于开展培训,培训经理受制于资金或者领导成见难于开展工作;第二种情况是,培训顺利开展了,但是效果并没有产生,就是俗话说的”课堂上热闹,课堂结束就恢复原样“;第三种情况是,培训开展了,效果也产生了,但是人才却跳槽了,领导无奈发出“培训对公司无益”的抱

  怨。接下来我们就针对以上三个问题各个击破,粉碎“培训无用论”的谣言!

  培训经理的挑战:培训部门在组织中的地位不尽相同

  企业规模、所处行业、管理水平、员工素质、赢利能力的不同,对培训的认知差异很大。尽管越来越多的企业已经认识到培训在企业发展过程中的重要作用,但在不同的企业中,培训部门在企业组织中的地位悬殊较大。有些企业已经建立了自己的企业大学,有的企业设立了独立的培训部门,而有的企业只是在人力资源部门下面设立了负责培训的专业工作小组,更有大量的企业仅仅在人力资源部门设置了一个培训经理/专员岗位。当然,也有许多中小企业至今连培训经理/专员的岗位也没有,偶尔安排的培训活动是由人力资源部门或行政部门的人员临时代办的。

  从培训部门在企业组织中的位置可以推想培训经理在企业组织中的地位。一般而言,如果一个企业仅在人力资源部门下设有培训经理/专员岗位,说明这类企业只会偶尔举行几次培训活动,而且主要是派员工外出参加培训机构主办的公开课或者一年几次甚至仅有一两次请外部培训师到企业来做内训。如果一个企业已经在人力资源部门下设立培训工作小组,说明这些企业一般有2人以上的人员在从事培训管理工作,在这种人员安排下,企业的培训活动就会相对多一些。既可能请外部培训师来企业做内训,也可能经常派人外出学习,还可能经常组织由内部培训师执教的培训活动。如果一个企业在人力资源部门下面设立有相对独立的培训部门,或者设置了独立于人力资源部门之外的培训部门,说明这类企业的培训活动已经比较丰富和多样了,不仅培训工作被企业高层管理者高度重视,而且很可能培训管理正在趋于专业化。如果一个企业已经设立了自己的企业大学,那么这类企业的培训工作已经是形式多样、丰富多彩,甚至于覆盖到了对供应商和经销商的培训,并且毫无疑问这类企业将培训工作置于企业发展战略的高度。

  值得同情的是那些在没有设立培训部门的企业工作的培训经理。因为在这种情况下,不仅意味着他/她所在的企业对培训工作不够重视,而且意味着他们的工作往往不被企业理解。处在这种环境下的培训经理要想按照自己的意志和遵循专业套路来规划和组织企业员工学习是很困难的,他们很可能只是在事无巨细甚至小心谨慎地遵从老板或上级领导的意志。在这种环境下工作,他们必然会缺乏成就感,也不利于他们专业能力的提升,更是看不到职业的前景。

  培训经理如何搭建培训体系

  一、开展培训需求调查

  提高培训工作的可接受性、计划性和准确性,为培训工作组织、课程研发、讲师团队建设提供科学的依据,并体现公司对员工成长的关怀。

  具体手段有:问卷调查、核心人物访谈、工作分析、观察、业绩考核。

  二、健全培训制度

  参照集团培训管理制度,建立包括培训管理规范、入职培训管理办法、岗位技能培训管理办法、外派培训管理办法、培训师管理办法的培训管理制度。

  根据培训工作的开展情况,对制度进行修订和完成,形成完整的管理办法。

  三、培训机构建设

  (一)建设高素质内部培训师队伍

  建立一支高素质的培训师团队,保障培训工作的质量。做到人人能学习,个个能讲解。对部门主管,业务骨干进行TTT培训,开发内部讲师队伍。内部培训师的激励第一年采用课时补助,第二年队伍相对成熟和稳定后采用津贴。 (二)拓展外部培训资源拓宽外部培训机构合作渠道,包括培训公司,管理咨询公司,部分高校,经过甄选以后建立稳定的合作关系,加强各部门岗位技能培训。

  四、完善入职培训

  制定员工手册,包含公司架构,企业文化,管理制度,行政、人事、财务、等相关事项流程,以及员工食堂等相关内容。 建立导师制度,明确导师职责。 五、各部门岗位技能培训以外派为主当内部培训师体系还未建立起来的时候,尽可能多的为各业务部门寻求外部培训资源 虽然我们说已经设立了独立培训部门的企业中的培训经理“生存状况”一般会优于没有设立独立培训部门的培训经理,但并不意味着这种优越是一定的。现实中,有大量培训经理的工作是比较被动的。 原因有两个方面:

  一是企业内部环境不佳,使得培训经理无法得心应手地开展工作;

  二是由于培训经理们的工作能力不足,尽管他们可能十分努力地工作,但组织对他们却不满意。

  这里所说的企业内部学习环境是指: ☆企业组织对培训的需求和组织的学习氛围; ☆公司领导对培训的理解度和重视度; ☆企业组织用于培训的经费; ☆企业给予培训部门的自主工作空间。

  这里所说的培训经理的工作能力是指: ☆他们的眼界、意愿和胜任能力; ☆他们影响决策者的能力和工作策略;

  ☆他们组织培训活动的过程和结果被组织成员特别是领导认可的程度。

  上一篇文章讲到培训经理的面临的生存状况堪忧。面对困难的时候应该有迎难而上解决问题的勇气,那么我们就列举出问题,各个击破:

  这里所说的企业内部学习环境可能存在的问题的角度: ☆企业组织对培训的需求和组织的学习氛围; ☆公司领导对培训的理解度和重视度; ☆企业组织用于培训的经费; ☆企业给予培训部门的自主工作空间。

  第一:学习氛围是需要培训经理积极工作搭建的,前提是需要构建持续学习的体系,那么培训体系就是学习体系的推动器了。这个体系需要拥有一些基本特征:共同的愿景\团队学习\改变心智的模式\自我超越\系统思考\不断学习等。(详见第八章第一节) 第二:构建了体系,就要争取资源了,而在公司组织中赢取资源是需要征得把关人的同意的。如果领导理解且重视培训的话,那么工作开展起来就比较顺畅。如果领导暂时还没有重视培训的话,那么就需要培训经理更加积极地与领导开展沟通工作。培训工作的有效性:促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化,培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象,增强企业盈利能力等等。同时也要让领导理解,培训虽说是益处多多,但是直接产生效果的情况却受到诸多效果的影响:前期的需求分析以及后期的效果评估是否执行\效果产生作用的周期\学员的学习态度等。

  第三:培训部门作为一个组织机构应该有一定的运作经费,由培训经理根据每年的培训计划,对培训部门在一年中可能产生的费用进行预算。根据经费的使用方式可将经费分为直接费用和间接费用两种类型。直接费用指在引进课程或实施课程中所产生的费用。包括课程费、讲师差旅费接待费、学员食宿费、场租费、实施过程中的其它杂费。间接费用指保证学院正常运作的管理费、课程的调研考查费、教材引进或开发费等。集团总部负责培训学院的间接费用,直接费用由下属企业根据每次参加培训的人数分摊。培训学院的经费采取登记汇总的方式进行管理,培训经理对相关费用进行审核和监控。

  第四:企业给予培训部门的自主工作空间。这个需要培训经理积极地工作以及有技巧地沟通。具体操作方法可以参考第二条。

  以上四点的达成需要充分调动培训经理的个人能力,包括: ☆他们的眼界、意愿和胜任能力; ☆他们影响决策者的能力和工作策略;

  ☆他们组织培训活动的过程和结果被组织成员特别是领导认可的程度。

  一般来说以上三点是递推式的,从TM个人能力出发发展到影响整个组织的发展。总而言之,培训经理需要充分发挥自身能动性引起领导的重视从而让培训更高效地开展。

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