薪酬管理是什么意思 薪酬管理制度设计
什么叫做薪酬管理，具体是怎样设计薪酬管理体系，对于很多管理者和人事可能是一个需要研究的问题，下面为大家整理了关于什么是薪酬管理的相关知识，希望对大家有帮助。
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬[2] 。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
分类
(1)货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等;间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等;其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
(2)非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉;社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等;其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。
对于目前很多企业或团队中面临的薪酬及绩效考核问题，怎样才能实现三公原则，并且调动员工的积极性，如何对这一核心措施进行科学合理的管理呢?根据多年的实践经验，笔者总结出四大要素：
1、对内有公平性，对外有竞争力
企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的'类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。
2、打破传统 强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。 (4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：(1)价值、绩效概念及薪酬。(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。
3、打破职级 体现合理薪酬绩效
在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要-全球品牌网-对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
4、量化考核指标 宣传激励价值
在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。