入职培训可以使企业员工更快融入企业环境，今天，小编为大家搜集整理了华为入职培训，供大家参考借鉴，欢迎大家阅读。
华为入职培训
大队培训在百草园会所进行。我们这一期主要是来自北京高校的毕业生，100 多人把教室挤的满满的， 座位按工号排列。第一节课上产生了大班班长，方法是让学员毛遂自荐，在讲台上发表讲演，事先没 有任何准备。几个学员举手，依次上台讲话，以清华、北大毕业的为主，可见其精英意识。当然也有 其他学校的。大家听完他们的演说后，班主任让他们背转身，然后让我们以举手的方式表决。这样的 方式在整个培训过程中得以从头到尾的贯彻，我们选出了自己中意的大队培训班长、组长，营销中队 班长，二营班长等等。特别值得一提的是，在选营销中队班长的时候，班上有个老员工，是用服转市 场的，深得当时担任新员工培训营营长曹某的欢心。在选举前，曹某说XX 是老员工，纪律性强，能 力强，她本人非常希望他能当班长。后来轮到XX 讲演完毕学员提问时，我站起来问他:班干部对考 核新员工有 50%的影响，你如果当选的话，用什么方法最大程度的确保你对大家的评分是公平的? 他回答的很一般。结果他的得票是最少的。 我现在想，后来成为习惯的一些做法和想法，都是从那个时候开始深深扎根于我心中的。
我们上 课的时候，学习一些关于华为企业文化的文章，我们在对“烧不死的鸟是凤凰”、“胜则举杯相庆，败 则拼死相救”、“板凳要做十年冷”、“下一流程就是我们的上帝”这样的词句烂熟于胸的同时，它们表 达的思想也多多少少浸入我们的血液。 2001 年，在任正非发表《华为的冬天》一年以后，电信业开始呈现萧条的迹象，寒冬未至，秋 风却越刮越紧。从踏入华为公司那天起，每一个培训老师都在说“末尾淘汰制”。给在大唐的同学打 电话，他们那边已经开始大规模的精简人员。所谓“兔死狐悲”，生存的压力像泼在地上的水银，无 孔不入。 踏入培训营伊始，华为给每人20 分的基本分，然后根据每个人的表现或加或减。按照当时的说 法，大队培训完了，要淘汰5%-10%，也就是留到下一期。23 期已经是最后一期了，我们都知道 “留到下一期”意味着什么。 被扣分最多的情况是迟到。基本上每天晚上我们大概在12 点左右睡觉，第二天5:30 起床集合， 每迟到一次扣3 分，而且不是只扣一个人的，比如你住“503”，如果你迟到的话，对不起，“502” 和“504”的也要扣3 分。什么?“502”不服?你们是一个team的，连起床叫一声都不愿意， 以后怎么合作做项目?这还不算，组长也要扣分?什么?组长不服?你是这个team的leader!! 为了尽量避免这样的扣分，后来我们想了个办法，每天晚上睡觉前在外面门把上挂个牌，上面写“我 还没有起床，请叫醒我”，然后第二天出门的时候收回。
组长也养成了习惯，会在上班前敲一遍每个 组员的门。 习惯养成以后，一切就变得简单了。我们曾经创造了一个月内小班30 个人每天4 次点名没有一 个人迟到的奇迹，大家回忆一下我们平时上班、开会或者拜访客户的情况，就知道要做到这一点有多 么困难了。 这有点大题小作了，是吗?2002 年全国电力调度网几千万的项目，在与思科激烈的竞争中华为 拿下了。为什么华为能拿下?因为思科代理商交标书晚了5 分钟，废标了。 现在想想，纪律性是在华为培训中最强调的。也许曾经身为军人的任正非觉得，组织纪律性是职 业化的重要体现。 在扣分原因排行榜上名列第二的是上课打瞌睡。如果说不迟到还是可以忍受的话，那么上课不打 瞌睡绝对是不可能的，基本上，无论意识多么坚强的人，都无法在夏天9 月闷热的午后禁止自己的上 下眼皮本能的亲密接触，这是从无数次血泪史中总结的铁的真理。
另外，在培训的时候，华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋， 深色袜子。班主任经常在我们看书的时候探头探脑的往我们脚下看，并且屡有收获，擒获几个穿白袜 子的，每人罚款200，作为班级活动费用。天气稍冷，就要求我们穿黑色西服了。记得有一次，我们 班20 几个男生去机加工，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，每个人脸上都是精 神抖擞的样子，齐整整的往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。这样的场面同样发生在去市场 一线以后，有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼:“华 我想我是一个容易集体化和溶于环境的人，或者说墨守陈规也好。在培训结束后的两年内，在上班时间我总是穿的整整齐齐。和我一起去办事处的人已经穿的花花绿绿了，我依旧是黑色西服，如此 冷的冬天也是衬衣加西服。我曾经试着穿休闲装去上班，去见客户，但是感觉非常的不自在。 在着装上，另外一个公司的表现让我记忆深刻，那就是港湾。2002 年港湾刚出现在市场上的时 候，他们的销售也是清一色的职业装，式样完全一样，而且在西装上别一个港湾的徽标，比华为正式 很多。从这件小事上，可以感觉到李一男是深得华为企业文化精髓的。一叶落而知天下秋，着装这种 细节都能控制成这样，其他方面的职业化程度也可以推测一二了。如果你要说穿统一的套装、别统一 的徽标这种做市场的方式过于教条化的话，其实，华为公司一直在强调“矫枉必须过正”，强调“先 僵化再固化再灵活化”的思路。因为华为在发展的过程中需要向同行、向世界一流企业学习的东西太 多，而且实施像IPD、ISC 这样全新的流程，华为有太多的盲区。有些好的东西，特别是一些大企业 积淀数十年的管理经验，我们短时间内学不了它的内在精神，我们就学它的外在形式，把好的流程先 分解为几个可以掌握的部分固化下来，有实实在在的形式了，再去考虑其中科学的理念，结合华为自 身的特色加以灵活化。
这也是华为公司内部强调要“削足适履” 的原因。在华为担任副总裁数年， 李一男自然深知这些理念的奥妙所在。大概过了半年，港湾的销售不再穿统一的套装，也不再别统一 的徽标，我想这个时候，一些职业化的东西已经不再表现在员工的外在形式上，而是他们的心里，就 像一个公司的职业化不仅仅是体现在员工身上，更主要的是它的业务流程和工作规范上。 规范化和纪律的反面是自由。任正非是怎么理解自由的呢?他引用了孔子的话:“从心所欲而不 逾矩”。华为的同事让我成长，离开的时候使我恋恋不舍。同时不忍离开的还有华为这种不逾矩就可 以“从心所欲”的工作状态。 华为内部的沟通是相当通畅的，因为大家都是为全流程负责。为了工作我们可以全天24 小时给 别人打电话，当然我们自己也是深受其害，周末和节假日都不得安宁，我和同事都患了或轻或重的手 机铃声恐惧症，每隔半个月就要换铃声。说到自由，比如前面提到的班干部评选，我们就有绝对的主 动权和自由，曹 XX 虽然是整个培训营的负责人，但是她的的意志无法改变结果，因为我们的考核和 她没有任何关系。 华为内部经常举行交流会，你可以坦诚的说出你的看法，包括对一些不合理流程的改进办法。
记 得有一次上课，谈到内部沟通的问题，老师说，以后到办事处，开会讨论项目，你们要是觉得经理的 思路有问题，可以站起来，让他下来，你来讲。实际上，到一线以后，这样的事情的确发生过。在办 事处，除了办事处主任这一级(他太忙了，一般和员工的点对点交流每年一次)，我和其他同事交流 的相当好，包括部门经理，大家出去喝茶，说起项目，集思广益，说到酣处转战酒吧再谈，实属快事。 还有每个季度的考核，主管肯定是要和你沟通、让你签字的，非常透明。不过我一般都要求主管把“A” 打成“B”，不是我谦虚，部门的确有比我做的好的。这或许是因为我遇到的主管都比较好，不知道其 他机构是不是这样的。 前面说道对我们的扣分，下面谈谈加分。加分的机会很多，每次上课回答问题可以加分，有集会 表演节目可以加分，提出好的建议被采纳了可以加分，加分最多的是担任班干部。一个月的大队培训 让我深深感觉到，没有人会记住你从什么地方毕业，他们能记住的是，你能干什么。 整个大队培训一个月时间，我们过着紧张和枯燥的生活，这个时期的疲惫主要是身体上的，公司 说要淘汰 5%-10%其实是恐吓我们的，我们 100%的进入了下一流程，就像生产线上的玻璃瓶被 洗刷干净以后就要沿着传送带去装汽水。 在大队培训期间，我们被集中在一起看了几部公司精心挑选的电影，有《离开雷锋的日子》，有 《极度恐慌》。我们参加了业余的篮球比赛，我们小班是倒数第一，班长哭得稀里哗啦，大队培训结 束的当天晚上聚会，大家又喝得稀里哗啦，我们相互搀扶着从坂田镇往回走，穿过荒凉的空地，远远 的看见百草园公寓透出的灯光，我们学着西班牙人第一次发现卡萨布兰卡时兴奋的叫: “白房子，白房子!” 我们不知道自己在华为公司的明天会怎么样，我们的生活又会怎么样。 以下是我给自己很尊重的业界一位前辈的信，部分的表达了我的观点。总结一下，作为此文的附 很高兴收到您的来信。我们上班已经3天了，马上卷入事务的漩涡，不得空闲。 你提到了知识分子的悲伤，我很认可你的这种观点。中国因为经济、历史和文化的原因，整个底 层生活的基调是苦难的。
知识分子作为中国精神面的代表，他们的世界里的确很有些悲伤的成分，有 分量的思想家如李慎之、张贤亮、摩罗等无不如此。也有些人通过自身的调整，另外借助宗教和西方 文化的熏染，把人生的底色改为平淡和喜悦，但难免还是有些悲天悯人，如宏一法师圆寂前的“悲欣 交集”，就是很多人立身的写照。 至于我，呵呵，才疏学浅，我性格的形成和我成长的经历与后来遇到的一些事情有关。我现在努 力要做的，也是想通过磨砺改变自己性格中不利的一面。 年的市场经历让我受益匪浅，比如开放和交流的心态，比如积极向上的态度，比如真诚待人的原则，等等。IT 行业是有很大特色的，这个特色的根源是IP 技术的开放性和共享性，这导致整个行 业人力资源流通的频繁和技术的互通共享。所以我一直认为，对于不同的集成商来说，除了竞争以外， 还可以多一些合作与交流，一起去关注客户需求，引导和培育市场。制造商也是如此。 说到底是一个均衡的问题，竞争与合作的均衡。这让我想起任正非提到的“灰度”以及吴思在《血 酬定律》里提出的“灰阶”。 昨天拜访客户，在言谈中他提到了“店大欺客、客大欺店”，以表达一些公司售后服务不到位的 问题。我认为任何公司都是想把客户的服务做好的，只是因为权衡投入和收益，而在人力设置上有所 偏重，比如华为公司刚涉足电信的时候，在售后服务上投入非常之大，从简单的经济报表上来看绝对 是亏了很多的，但是华为售后服务到位的特点击中了很多国外厂家的软肋，也是华为设备大幅进入市 场的原因之一。但是从去年开始，华为在运营商售后服务方面的投资又减少了，用户的抱怨马上四起， 市场就被动了。
说这么多还是一个均衡的问题。晋商引领中国商界 500 年，就是“义”和“利”的长期均衡。 晋商的管理原则是“以义制利”，作为一个以产生利润为最终目标的企业，对利的追求是近乎本能的， 这个时候，晋商在管理、经营制度的制定上就偏向于“以义制利”，用制度来遏制本能，以获取长期 的发展和收益，说到底，就是怎么在“义”和“利”均衡的问题。 以上一点浅见，见笑。 对于我个人来讲，刚接触市场时，有些做法我是不怎么习惯的，而且有相当长时间不能适应，后 来慢慢了解到，不仅仅是从事这份职业，从整个人生的大背景来看，我们都是要在个人原则和现实中 间找一个均衡点。这时候，坚持核心的原则和作出必要的妥协同样重要。