“捆绑”销售人员的“三根绳子”下

   有一个职场上的“真理”并不为大多数销售人员所知晓：一个人今天工作所得的报酬，其实是他昨天所建立的工作能力的结果；一个人今天正在建立的工作能力，必将会在明天为他带来更多的收获。顺这个方向思考，营销管理者将意识到，帮助销售人员确立正确的职业理想和提高相应的工作能力，无论是对销售人员还是对企业都是最具价值的管理行为，也是留住优秀销售人员的最佳策略选择。

　　正在阅读本文的营销管理者，请你首先思考几个问题：你现在拥有的管理职位及获得的待遇是不是你过去努力工作和学习的结果？如果你的能力更强，管理业绩更好，专业知识更丰富，是不是意味着你未来将会获得更高的地位和更多的金钱？你的回答必然是肯定的，因为不可能有其他结论。然而，已经在你的身上发生的“真理”，你将之运用到了管理你的下属销售人员的工作实践中吗？

　　我在面向销售人员讲课时，许多时候会首先与参训的销售人员讨论学习本课程与实现他们的个人职业理想的关系。比如，我在面向企业的中基层销售人员讲授《经销商管理的七个要领》时，会首先花半小时左右的时间与他们讨论三个问题：1）为什么说销售人员管理经销商的水平将决定销售人员的个人职业前景？2）为什么你需要学习《经销商管理的七个要领》课程？3）你需要以怎样的情绪和思想准备来接受本次课程所传授的知识、方法和工具？为什么我要这样安排呢？因为我认为只有让销售人员知道运用本课程提供的知识、方法和实用工具将对他们的个人职业发展大有好处，我所讲授内容才能直击销售人员的“心灵”，进而才能极大地调动他们的学习热情，最终使他们学习和领悟更多的内容。

　　我之所以要介绍我在培训中的这一做法，是想借此引伸出一个“真理”和一个观点。一个“真理”是：一个人今天工作所得的报酬，其实是他昨天所建立的工作能力的结果；一个人今天正在建立的工作能力，必将会在明天为他带来更多的收获。一个观点是：营销管理者（包括像我这样的培训师）应该基于前述“真理”来引导和帮助销售人员确立正确的职业理想，并把自己的职业理想的实现方式与当前的职务责任加以紧密地结合。

　　本文将针对上述观点，给营销管理者提供四点方向和策略性建议：1）聘用有正确职业理想的销售人员，2）对销售人员的职业理想进行循循善诱，3）建设可以使销售人员得以快速成长的外部条件，3）树立内部标杆。

　　聘用有正确职业理想的销售人员

　　每一位销售人员都有职业理想，但并不是每一位销售人员的职业理想都是正确的。那么，什么又是正确的职业理想呢？我在这里给一个定义：「通过更好地实现本职工作来不断提升工作能力，从而使自己未来获得理想中的成就与地位的意愿」。

　　根据上述定义，企业在招聘销售人员时，对那些仅仅只是为了找一份过活的工作，对未来没有正确和明确期盼的应聘者，应该谨慎录用。因为，在他们没有“通过更好地实现本职（在此是指销售岗位）工作来不断提升工作能力，大而使自己未来获得理想中的成就与地位的意愿”的情况下，企业需要帮助他们建立这样的意愿是需要付出一定的心血的。但是，最好不要“一刀切”：对于有一定销售工作经验的应聘者的要求可以苛刻一些，因为他们已经在销售工作岗位上工作了多年，如果他们还没有确立正确的职业理想，他们很可能不会有大的造化，没有追求便只能按部就班，而按部就班的必然结果是不进则退、不能满足领导的要求；对于刚刚参加工作的大学生则可以宽容一些，因为他们还来不及确立自己的-全球品牌网-职业理想，也不知道如何确立正确的职业理想，在这种情况下，如果他们的“苗子”较好，便是可以被造化的。

　　对销售人员的职业理想进行循循善诱

　　这是针对已经在销售岗位上工作的销售人员而言的。很显然，你不能因为他们没有正确的职业理想就让他们转铺盖走人。

　　如果你的销售人员大多数不具备我在上面给出定义的那种职业理想，除了他们本身存在一定的问题之外，也与你过去没有从这个方面对他们进行正确的引导和帮助有关。在这种情况下，你要做的就是对他们进行循循善诱，使他们建立正确的职业理想。如何做呢？我的建议是逐步跟他们讲清以下三个“道理”：

　　第一步：让每一个人充分认识到本文开始部分指出的那个“真理”——一个人今天工作所得的报酬，其实是他昨天所建立的工作能力的结果；一个人今天正在建立的工作能力，必将会在明天为他带来更多的收获。要让他们充分地理解这个“真理”，你可以让他们结合自己的工作经历来得出结论。事实上每一个人现实所获得的职务和待遇，都是他们过去所建立的工作能力的必然结果，他们未来的职务和待遇也必然会来源于现在的工作和学习之中。

　　第二步：让每一个人充分的认识到我在本文的上篇中所阐述的那个道理：每一个人都有三种需求，但只有职业理想这个需求才是或应该是“领头羊”，因为通过努力在工作中建立能力以实现职业理想的过程，自己的薪酬待遇和归属感这两个需求也能够得到更好的满足。这样追求职业理想，对企业和销售人员是双赢的选择。

　　第三步：明确地告诉每一个人，他们个人的职业发展有三条路：一是长期与本企业一同成长，二是可以跳槽到其他公司工作，三是可以选择自己当老板（包括扶持他们成为本企业的globrand.com经销商）。通过走第一条路实现职业理想，只能是通过努力工作和学习以使自己的相关能力增加，因为未来他们在公司的地位和待遇来源于自己的能力状况。通过走第二条路而实现职业理想，也只能通过努力工作和学习以使自己的相关能力增加，因为要想通过跳槽而获得更高的职位和待遇，能力是关键条件。通过第三条路实现自己的职业理想，同样只能通过努力工作和学习以使自己的能力增加，因为只有能力更高，自己当老板获得成功的机会才会更大。

　　建设可以使销售人员得以快速成长的外部条件

　　仅有上述循循善诱还不够。企业或营销管理者还应该为销售人员营造一个可以使其快速提升其能力，从而实现他们的职业理想的外部条件。我在此所说的外部条件，主要是指建立以下三项条件：

　　条件一：在销售部门内部造成人人追求个人职业成功的积极向上的文化氛围。这是对营销管理者的极高要求。营销管理者不仅要有鼓励销售人员积极追求个人职业成功的热情和胸怀，而且还要有足够意志和方法来结合本企业的实际，在销售团队内部营造一种良好的文化氛围。良好的文化氛围一旦形成，团队成员便会自觉不自觉地为实现个人的职业理想，立足于本职务努力工作和学习，从而不断提升个人的`工作能力。

　　条件二：建立规范化的销售管理体系。所谓规范化的管理体系，就是建立一套科学的销售管理制度/标准。这一点非常重要，销售人员只有在规范的制度/标准框架内工作才能更好地成长。制度/标准主要对销售人员个人起两个作用：一是使他们知道应该做什么，二是使他们知道不能做什么。但有一点必须指出：普通销售人员要想成为职业经理人，他们的制度化管理能力是一个基本条件，制度化管理能力越强的人越是有条件成为企业高层营销经理人。换言之，要使销售人员具备制度化的管理能力，他们需要通过遵守公司既定的制度来领悟制度化管理的奥秘。而要使销售人员通过遵守公司的既定管理制度来领悟制度化管理的奥秘，公司应该首先有管理制度。

　　条件三：建立科学的定期评估与辅导机制。许多企业已经有了销售人员的绩效评估/考核办法，需要完善的是如何在已有的绩效评估标准中更多的体现个人学习与成长的内容。体现这一方面的内容有三层意义：一是可以使销售人员感受到公司希望他们个人有良好的职业发展；二是使管理者客观地了解到每一个销售人员的进步状况和欠缺所在；三是使销售人员自己知道自己进步了多少和欠缺所在。有了这个定期的评估标准之后，还需要科学地实施定期绩效评估，并且要在每一次评估之后，对每一个销售人员进行一次面谈与辅导。对表现特别优秀的销售人员，甚至可以礼请公司领导与之进行一次面谈。

　　树立内部标杆

　　就是精心地或者说蓄意地让那些专注于岗位工作和学习，能力得到了提升的销售人员实现他们阶段性的职业梦想，以便让全体销售人员知道身边就有通过不断地工作能力提升而实现了阶段性职业梦想的例子。可以包括三个方面的例子：通过基于本职岗位的工作和学习，在公司内部得到的职务提升的例子；通过基于本职岗位的工作和学习，应聘到其他公司担认了中高级职务的例子；通过基于本职岗位的工作和学习，成功地实现了自主创业（包括成为了本公司的经销商）的例子。这些身边的标杆可以直接地刺激/激励更多的销售人员朝向企业和销售人员个人所希望的那个方向努力工作与学习。