如何管理核心员工职业生涯

　　环境会变，"核心员工"也会变
　
　　当今产业变革的两个重要演变趋势是全球化和信息化。这一变革迫切需要组织具有灵活性、快速反应能力、创新能力和保持低成本的竞争优势，相应地对人力资源管理，包括员工职业生涯管理产生了深远的影响。企业需要在人力资源管理方面进行创新，针对不同性质的员工实行分层分类管理：一方面可以降低人工成本，保持企业用人的灵活性；另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工，以增强企业的核心能力，进而保持企业持续的竞争优势。

　　那么谁是企业的核心员工？通常人们将企业管理人员和技术人员理所当然地视为核心员工，或笼统将知识员工等同于企业的核心员工，实际上并非如此。

　　人力资本的战略价值界定为：相对于人力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。人力资本的价值，一方面有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献，另一方面也取决于企业聘用该员工所必须的招聘、培训、薪酬和福利等成本费用。

　　人力资本的独特性界定为：对某一企业来说，人力资本稀有的、专用的程度，判断指标之一是看员工的技能是否特定于某一企业，它能够提供一种竞争优势的潜在来源。

　　值得注意的是，人力资本的价值和独特性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如：企业的合并、战略调整或转型、技术变化以及人才市场的供需变化等都会对其产生影响。对企业来说，只有战略价值高，并且独特性也高的员工才可称为真正意义上的核心员工。

　　依据这一界定，在联想研究院成立和运行过程中，该部门研发人员应该既是知识员工，同时还是联想公司的核心员工。然而，不如人意的'市场打乱了联想的战略部署，迫使公司进行战略调整的时候，研究院所从事的工作在联想新的战略中不再像原来那么"重要"，因为原来的核心员工的角色因战略的改变而发生了变化。

　　转型期，对核心员工的三大抉择

　　从理论上讲，重视核心能力的企业在战略转型时，有几种选择：

　　一是完全根据企业全新的战略调整来决定员工的去向。由于企业战略的调整，原来核心员工对于企业的战略价值和独特性可能"跳水"式地贬值，其核心角色也相应发生急剧的变化，可能转岗，也可能直接被辞退。

　　二是企业保持原有核心员工角色的相对稳定，即尽量利用员工对于企业现有的战略价值和独特性，根据员工来修正原有的企业战略，或选择全新的战略。因此，企业对这些员工的配置只需稍加调整即可，企业也可以继续受益于这些员工。

　　三是在战略调整和员工之间进行权衡，尽量兼顾公司和员工的利益，对员工配置做部分调整。

　　实际情况是，联想采取了第一种策略，完全站在企业的利益上，根据战略调整，采用了壮士断臂式的员工配置手段—砍掉了研究院，裁掉了该部门的员工。从近期的经济效益来看，此举无疑大大降低了企业的人工成本，增强了企业短期的竞争力。但是，从长期来看，企业在培育自身的核心能力方面很可能是一次"自裁"行为。因此联想此举是否明智，人们还要拭目以待。

　　转型期，企业对核心员工的责任

　　企业核心员工的职业生涯管理，总体上是由企业和员工双方共同进行，实行以组织为家的长期承诺的聘用关系和以内部开发为主要特征的职业生涯管理形式。

　　对于企业来说，核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能，这些技能难以在劳动力市场上公开获得，他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理成本。企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，建立以组织为家的聘用关系，实施内部开发和长期聘用，将大量诱发核心员工的有效行为，并推动核心员工从事特定于企业的学习活动。为了保护人力资本投资和鼓励对企业长期成功的承诺，企业需要给予这些员工很大程度的聘用保障，使企业避免人力资本损失，并实现由员工产生价值所带来的利润。

　　对于员工来说，虽然核心员工是核心竞争力和竞争优势的源泉，但由于他们的许多技能具有很强的企业专用性。