创业公司如何寻找最佳切人点

时间:2020-11-30 17:24:08 自主创业 我要投稿

创业公司如何寻找最佳切人点

  笔记之前,请先思考:

创业公司如何寻找最佳切人点

  为什么领先企业无法跨越非连续性?

  为什么说非连续性的断层期是创业最佳的切入点?

  怎样看懂“看得见的财务S曲线和看不见的三条S曲线”?

  颠覆式创新的两大特征是什么,它到底怎么来?

  精简笔记

  《颠覆式创新》是一个经典的课程,主要内容来自于克里斯坦森的《创新者的窘境》,有一些内容是此前讲过的,但是讲过的内容,为什么还需要再听?

  就好像一些书需要不断拿出来再读一样,在不同的情景下对比自己感受有哪些不同。听这些课程,最重要的是对比过去一年,自己获得了哪些进步。

  一、非连续性的断层期是创业最佳的切入点

  从计算机行业的角度来看,1940 年代,Univac 公司是第一个计算机的发明者。1950 年,基于电脑被科学家使用的假设,它预测在 2000 年电脑的销售量将达到 1000 台。而当 IBM 切入商用领域的时候,在 1960 年 Univac 就被 IBM 超越了。

  创业的最佳切入点,都是在不连续性的断层期。Univac 仍然拥有最先进的计算机,但是 IBM 却几乎拥有了整个计算机市场。“任何公司向 IBM 业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”IBM 有没有失效的边界呢?有。

  DEC 发明了小型计算机,其价格从几十万美金降低到几万美金。IBM 有技术、资源进入小型机,但最终却没有进入。这个就是“创新者的窘境”。

  1979 — 1984 年,短短 5 年时间,电脑的价格从几十万美金到几万美金,再到几千美金的PC机(在面临这次不连续断层期的时候,苹果公司切入了,小型计算机公司DEC错过了),最终进入千家万户。而在去年第四个季度,联想终于无可争议成为 PC 的老大。在 2009 — 2011 年期间,智能手机超过了 PC 的量。

  纵观整个计算机行业的发展,大型机(IBM)— 小型机(DEC)— PC(联想)— 智能手机,历史总是惊人的相似,原有市场的大公司都没有在新市场胜出。

  从手机行业来看,诺基亚在功能手机时代领先 14 年。2007 年诺基亚遭遇非连续性,股市断崖式下跌,那时,苹果iPhone上市,谷歌推出安卓手机。

  从服务器领域来看,Intel 在 PC 芯片绝对垄断,2009 年遭遇智能手机的非连续性,ARM 颠覆式创新切入这个市场,后来的手机都是 ARM 的芯片。

  不仅仅是这些行业案例,无数卓越企业在遭遇不连续性时呈现“断崖式的衰败”。

  上述公司都是以管理卓越著称,良好的管理是它们保持领先地位的原因。管理不是大企业遭遇衰败的第一因,遭遇非连续性才是,而非连续性的断层期是创业最佳的切入点。

  二、颠覆式创新才是创业的机会

  1、看得见的财务S曲线和看不见的三条S曲线

  通常,我们最容易看到的S曲线是财务曲线,财务曲线有三个指标:一是盈利;二是收入;三是市值。财务曲线有三个角色:一是客户;二是友商;三是资本。

  财务曲线只是现象,千变万化的经济关系下面,不变的是供需关系。供给是公司提供的技术和产品,需求就是客户和市场。这种供求关系构成了“价值网”。

  《创新者的窘境》作者克里斯坦森说,需求不存在颠覆性和持续性,技术也无所谓颠覆性和持续性,但是利用技术满足不同需求的组合方式,才具备颠覆性。所以,技术满足需求的组合,我们定义为价值网。

  除了定义供求之外,价值网里还有其它的角色。是谁把供和求组织起来呢?

  那就是市场、组织和技术。

  2、用“技术S曲线”解释大公司的衰败

  在 A 场景下,大公司所向无敌,而在 B 场景下,大公司虎落平阳。在技术的S曲线中,任何技术都会遭遇极限点。如果你处于极限点,无论多么努力,花费多少资金,也不能取得进步。大部分企业从来都不知道自己的`极限。认知极限的能力关乎企业的成败。但是,总有一项新的技术,来替代旧的技术。新旧技术交替过程中,就会出现非连续性断层。

  颠覆式创新,就是技术曲线本身的转换,类似科学革命中的范式转换。它是个时间性概念,仅仅指的是两个技术曲线交替和转换的时期。一旦转换完成,之后走的是延续性技术进步。就和好些创业家一样,创业完成后,沿着企业路径去做,就是企业家的路径。

  新进企业的机会,在于颠覆式创新。 颠覆式创新的本质是结构转换,经济只是价值网结构内的内容。从大型机、到小型机、到台式机,到 PC 机,到智能手机,都是价值网发生了根本变化。

  三、判断颠覆式创新唯一的标准

  在于是否有新的价值网

  1、 颠覆式创新的两大特征

  一是不求提高原有的技术性能;二是它进入新的技术曲线,通常更方便、更简单、更便宜。克里斯坦森说,当产品性能过度时,领先的企业就很危险。市场的颠覆者就会推出精简功能产品,从低端市场发起进攻。

  颠覆式创新怎么来?

  并不沿着原有的技术曲线去进步,反其道而行之,从低端切入,又便宜、又方便。

  在突破性技术中,领先企业有 80% 的胜算机会。它是突破原有的技术极限点,在原来的轨道上进行新的提升。而颠覆式创新对原有的技术毫无兴趣,在较低的点(低端),从另一条轨道上进行沿着S曲线上升,最终对领先企业进行超越。

  遭遇反向不连续是造成企业衰败的第一因。反向不连续性,是创业者最佳切入点。

  从硬盘市场颠覆来看,最早,满足大型计算机市场需求的 14 英寸硬盘(数据控制公司)控制市场 65% 份额。有个公司发明了 8 英寸硬盘技术,价格降低,容量也下降了,它满足了小型机市场需求,当性能以逐年25%的速度向上提升的8 英寸硬盘技术性价比达到了 14 英寸硬盘技术,IBM 转身向 8 英寸技术。

  此前,在成熟企业中,2/3 的企业没有使用过 8 英寸硬盘技术,最后因为都采用了提高性能候的8英寸硬盘技术,到后来 14 英寸硬盘技术制造商却全部被淘汰出局。同样的案例,8 英寸硬盘技术后来被 5。25 英寸硬盘技术淘汰出局。

  不连续性断层,是上帝开给创业者的唯一窗口。

  2、颠覆式创新,关键在于进入了新的价值网

  为什么领先企业无法跨越非连续性?

  财务曲线是看得见的,但是价值网曲线(组织、市场和技术曲线)是看不见的,而价值网曲线决定了财务曲线(客户、友商和资本)。

  我们以为是 CEO 在影响公司走向,其实客户、友商和资本才是真正影响公司走向的因素。在企业管理中,消费为王、聚焦主营业务、关注旗舰产品、优质客户至上、客户完全满意、消费者需求调查,这是我们此前学到的。

  但是,磁盘驱动器案例最大的教训是什么?

  其实,在当时,14 英寸硬盘技术的公司已经制造出来了 8 英寸硬盘,受制于它的客户诉求是容量的大小,而不是硬盘尺寸的大小,所以认为客户不需要这种 8 英寸的硬盘。为什么 IBM 没有推出小型计算机?因为IBM的客户不需要小型计算机,自然, IBM的大型计算机也不会去使用8 英寸硬盘。

  客户是最珍贵的资源,也是创新的盲区。14 寸硬盘制造商和大型计算机(IBM)、8英寸硬盘制造商与微型计算机(DEC)……它们组成的价值网,同生共死。与其说死于客户,莫不如说死于和客户织成的价值网。

  你属于什么价值网,通常取决于你的核心客户。在惯常商业规则下,你绝难从价值网中逃逸。真正决定企业未来发展方向的是价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非机构内部的管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。

  友商的缠斗,更强化了价值网依赖。红色皇后的“共同进化理论”(你在进步的时候,你的对手也在进步),“蝴蝶拉扯马利筋”(有一种蝴蝶喜欢把蛋下在“马利筋”这种植物上,因为马利筋全株有毒,尤其以白色乳汁的毒性最大,蝴蝶幼虫在长期进化过程中适应了以马利筋为食物,而马利筋遗留虫体的毒性也帮助它逃过鸟类的攻击,为其种族延续起到了积极的作用)共同构成的一个鲜活的植物/动物共同体,这都是过于看重敌人,以至于对敌人亦步亦趋。

  PPS 和 PPTV 两个最早开始的视频产品相互厮杀,结果远远落后于后来者居上的优酷土豆。2016 年三大门户搜狐、新浪、网易,与 BAT 市值相比,前三者都已经很小了,而三大站依旧在相互厮杀。中国移动、中国联动缠斗,只会加剧它们的共同没落。

  你的客户和对手决定了你的价值网,企业没有高低之分,价值网却有先进落后之别。有一些企业的所在价值网早已衰落,在这样的赛道上,也不太可能产生优秀的企业。

  但是,身处价值网之内,是无法看到价值网出了问题的,因为你判断的标准就是你所在的价值网的标准,你用自己的价值网看自己,全都是对的。用自己的价值网看自己,是跳不出来的。要想做出改变,就跳出原来的环境和价值网。

  为什么 DEC 不能推出个人电脑?

  因为它为了小型计算机而组建的组织流程本身,并不具备灵活性和适应性,利润标准更是如此。DEC 拥有财力和资源,但是不具备做 PC 机的组织流程。当时的小型机都是DCE自己来做的,而 PC机 都是标准元器件,依靠外部的各种供应商,然后完成快速组装。DEC 给自己规定,认为产品只有 50% 的毛利率才能盈利,而 PC 因为各种外部产品的供货合作,产品的毛利率是低于 25%的。1983 年到 1995 年,DEC 前后4 次冲击 PC 市场,都失败了。

  企业是关于收入和利润增长速度的游戏。企业更像是一种关于超出预期增长速度的游戏,企业被客户、友商、资本所绑架着。联想 2014 年财报、利润率和净利率同比增长,但是股价下跌 5%。为什么?没有达到分析师预测的增长,增长是 CEO 的魔咒。

  对于行业的领先企业来说,通常选客户的标准是三高:高端客户;高毛利率;高市场规模。

  因为小市场不能解决大企业的增长需求。最初的市场都是小市场,小市场一旦启动指数级的爆发增长时,大公司就再也追不上。比如电动汽车市场,马斯克做特斯拉的时候,电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到 1%,后来大型汽车厂商眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。

  最后让你死亡的,恰恰都是合理的决定。这不是你决定的,而是你的价值网决定的。“就算我们把每件事都做对了,仍有可能错失城池。”面对新技术和新市场,面对新的价值网,导致失败的恰好是完美的管理。

  高端市场需要的性能,对大多数的低端用户来讲属于性能过度。从低端切入并不等于我永远在低端,技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐。低端不是颠覆式创新的特征,判断是否是颠覆式创新,最重要的指标是:是否开启了一个新的价值网,是否开创了一个新的经济结构。

  如果没有启动新的价值网,再高级的技术也不是颠覆式创新,而一旦启动,便不可逆转地进步。

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