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乡村基：重庆鸡卖出凤凰价 沈南鹏赞赏其创业者基因
9月28日，纽约。
这天早晨，纽交所高级副总裁理察德·阿德蒙纳斯为自己安排的第一件事是与几位越洋而来的东方客人共进早餐。他们全部来自一家中国公司，领队的是一位地道的重庆女人。今年40出头，看上去挺年轻，身着正装，皮肤白皙，个头比一般的重庆女子高挑些，圆而略方的脸上化着淡妆，刘海盖着前额，乌黑的头发利索地盘在脑后。理察德·阿德蒙纳斯特意为中国客人准备了饺子，但女领队吃得不多。这和饺子正宗不正宗没啥关系。此时，兴奋、不安让她不会对任何美食有任何兴趣，虽然过去二十多年，她的全部生活就是琢磨如何烹制好吃的食物。
这个女人叫李红，是乡村基餐饮管理有限公司的董事长。
26年前，她16岁，是重庆商业技工学校烹饪专业的一名普通学员。常听别人说，开餐馆，十个厨子九个垮。她从没想到自己会是那个运气好、没垮掉的第十个。18年前，她在美国加州牛肉面重庆分店，是一个不肯循规蹈矩的大堂经理。有一天她忽然想明白，我要按照自己的想法，去做个东西。14年前，她和丈夫张兴强在重庆群鹰广场创办第一家乡村鸡快餐店。创业十年间，乡村基每年只新开一个店，是个不折不扣的“慢公司”。2012年，这对夫妇的目标是把店扩展到130家。
9月28日，乡村基将成为纽交所迎来的第一家中国餐饮公司。这也是重庆餐饮界走出的第一个上市公司。
9点30分，李红敲响纽交所的钟声，乡村基在纽交所正式上市。敲钟仪式一结束，她快速走下台，问公司CFO戎胜文，怎么样？交易员说开盘至少涨到25美元，戎回答。啊，真的……这是意外惊喜。乡村基的发行价定在16.5美元，对应分析师预估的2012年市盈率是25倍。李红没有太高期望，以为最多涨到19美元，完全没想过能涨50%。
当日，乡村基共发行500万股美国存托凭证，加上承销商15%的绿鞋，共募集资金9487.5万美元。当日股价上涨47%，收于24.30美元。李红、张兴强共持有乡村基5320万普通股，按照10月22日32.1美元的股价计算，夫妇两人身家近28亿人民币。
李红、张兴强起家于一个快餐馆。在中国，开个餐馆被很多人想象成门槛最低的创业行当。似乎租个房子、请个厨师、夫妻搭档、亲戚帮忙，就能搭台唱戏。但事实证明，这是一个绝大部分创业者难以日复一日、躬身前行的生意，能做成规模的就更少。
做餐饮不仅仅辛苦、琐碎。今天好吃，如何保证天天好吃？一家店这个味儿，怎么让100家店都是一个味儿？在一个城市开一个店赚钱，在全国开100个、1000个店，能90%以上都赚钱吗？管理10个初高中没毕业的打工妹不难，管理100个、1000个、5000个可不容易。很多考验，意想不到。
开门做生意，闭门练功夫，他们找到什么秘诀呢？听一下创业人李红讲的故事。
我和沈总聊天，他说有点没想到。他认为能成功的企业，投一笔下去就不用再投了。他投了三个这样的企业，而且都是女人做的。我是重庆的，汪静波是成都的，李静是河北张家口市的。
其实我觉得，不管是从资本还是从企业的角度看，最终要回归传统，回归本质。从创办公司到现在，我们始终保持了这个公司的核心没有变，就是做一顿好吃的饭，给离家在外的人和家里一样的感觉，用他们消费得起的价格。这个东西是工作的目标，是长期使命，是我们必须遵守的核心价值观。融资、上市只是一个工具，是外部丈量你企业做得怎么样的工具。
今年11月23日是乡村基的14周年纪念日。这十几年下来，我觉得蛮平静的，包括这次上市。大家都说，你以前没人知道，现在突然走到台前了。其实，这只是步伐不一样，以前我们小步走，现在步伐快了。我不认为公司上市就发生了翻天覆地的变化。
创业 找模式
我1984年在重庆的商业技工学校学习两年，它专门培训餐饮管理，我学烹饪专业。当时不知道为什么会学这个，大概是家里人要给我找个工作。后来发现一辈子都受用。有句话说，十个厨师九个做垮。但对我来说，厨师的经历让我在底蕴和行业敏感程度上比半路出家的人更有优势。创业早期我去餐厅里，员工有很多理由，我问问就明白，谁都不用多说什么。后来我去一个学校里做教务工作，还自考了一个汉语语言专科学校。
1992年，我去了加州牛肉面大王在重庆的店。那是个合资公司，在国内是个家族在做。一开始我做大堂经理，后来管整个店，他们在重庆有两家店。那时，我就改了他们很多东西：味道变了，价格变了，最后把人的工作方式也改了。我跟我们老总讲，你不能按照北京的方法来做重庆的店，那是死路一条。我改过之后生意很好，后来离开了，生意就不好了，别人说我是很带财的人。
那时我觉得，应该自己去创造一个东西，按自己的想法去做。这可能是一个偶然，创业其实有一定的偶然性吧，在一个时候会突然决定做个什么事。我的性格里有这种素质，喜欢折腾，事情不怕做得好不好，就怕没事做。但这里有一个必然，就是我一直坚持这个模式，从创立到现在，这个模式从来没变过。
1996年，我们在重庆群鹰广场租了一个店铺，那是一个做不下去的餐馆，我们没用多少钱盘下来，取了个名字“乡村鸡”，做快餐。刚开始，我们产品结构里西餐大于中餐，卖汉堡、鸡腿、薯条，但生意很不好。我天天去看麦当劳、肯德基，发现饭点的时候，洋快餐的人流量并没有中餐高。西式快餐的形式受欢迎，但产品很单一，很空洞。我就想，怎么把中餐结合进来，做出差异。我的薯条和鸡腿再好吃，客户还是会去麦当劳。1998年，我们梳理了产品线，变成中餐为主，香菇鸡米线、牛肉米线、泡椒鸡饭就成为我们最早的产品。这几个菜都是以川菜为基础，味道厚重，而且价钱便宜，一份牛肉米线只要4块钱，有7块肉，一个女孩子都吃不完。我们的生意开始好起来。
公司刚走上正轨，突然有一天早晨，房东通知说，今天是法院规定清理的最后一天，所有东西都要拆除，否则就充公。后来才知道，是租房子给我们的二房东和大房东扯皮，官司打到法院，结果被判拆除店铺。我们上午接到通知，下午就必须拆。上午还高朋满座，下午就要清场。心里难受，辛辛苦苦积攒了这么久，一下全没了。
我们在重庆陈家湾又找到一个位置，重新装修，开始营业。那时，我会亲自下厨做饭，后来就培养厨师，等到他们稳定了自己就不上了。最初没有标准化流程，比如我要求员工把土豆切好看，有统一的标准，多长、多宽。谁切得好，就让他示范给其他人看。我把规则都手写下来，贴到墙上。每天早上开会，总结前一天的问题，然后改进。
2005年，禽流感来了，影响了生意，我们把“乡村鸡”改成“乡村基”。这一改名字，由原来的Country Style Chicken变成了Country Style Cooking，就是乡村原始的风味。
On-site，好吃是本质
这些年，快餐很流行的方式是通过中央流水线做出来半成品，送到门店，用微波炉加热一下卖出去。这种方式流程简单，容易管理，好复制，但是不好吃，顾客在超市就能实现。
那餐饮的本质是什么呢？我觉得不是容易被复制，而是“好吃”。
我一直强调，通过现场制作的方式，来最大程度保证美味和新鲜。这就是乡村基和其他中式快餐的区别。我们做了十几年，一直采取On-site模式。米饭、面条、米线所需的蒸、煮、炖、炒都在现场完成，中央厨房只做些粗加工。现场每次做出几份或者几十份，放在店里的保鲜槽里，现做现卖。60分钟是一个废弃点，超过60分钟，菜的味道、口感不好了，就倒掉。
创业早期，东西都必须过我这关的。做出来后我先尝过，一锅米线七八斤重，口味不行就倒掉。现在我还是公司研发组的成员。那个时候就对废弃概念要求非常高。只有几个店的时候，我晚上亲自去检查，发现有存留下来的、质量没达标的食品，就全部倒掉。员工很心疼，对我喊，你倒的不是我的东西，是你自己的啊。我说，不要讲今天赚了还是赔了，你做出来的东西，去把你家人喊来吃，看他愿不愿意掏钱买。你弄出来的东西，你自己都不吃，还让我吃，让我的顾客吃？后来他们知道我到店里会做什么，都非常小心。
要保持新鲜、好吃，前期是有牺牲的。但我的这个要求变成了员工的一种习惯，什么东西怎么做，什么货能进，保存期的操作，味道不对必须停售，这些变成了价值观，变成习惯，不再是监督出来的。它会教育一代一代的店长，现在我们的店长有80后的了。
乡村基前十年的发展不快，我们是家慢公司。到2012年底我们才9家直营店和几十家联营店。这期间就一直做标准化，做流程。做一个米饭就有9个流程，从最初的选米、验收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再闷……呵呵，我们的米饭确实好吃，有的老顾客来，想买我们的米。我真拿了一两袋给她，结果煮出来没有我们的好吃。我告诉她，我那一个饭就有9个流程呢。
不让投资人做决策
2012年，SIG的龚挺找到我们。他说，有个早晨在我们店里，看到一个小姑娘踮着脚使劲擦玻璃上的一个印迹，觉得能让员工这么做，应该是家好公司。
有人问过我，是不是一开始就想做上市公司？我说不是，谁是神仙，一生下来就有个终极目标？最早SIG和红杉找来，我觉得上市这个东西挺玄的，没理他们。后来和龚挺联系上，他说要咨询个什么问题，正好他在重庆，就见面聊了。龚挺谈事儿挺厉害，什么资本市场、加法、乘法的说了一大堆。说用长治久安的方式搭建一个平台，实现公司长远发展。我听了觉得挺好啊。现在再怎么干，也就是一个全国的大个体户。我们要凝聚团队的力量。后来确定了一个要上市的目标，打造很多个百万富翁出来。我什么事情轻易不说，说出来就一定要做到。
2012年，乡村基回购了一批联营店。2012年发生了金融危机，但我们开始扩张了，这一年店铺新开了38家。危机来临后，许多高端餐饮纷纷受挫，我们没有影响，生意更好了。后来有投资人问我，你是不是为了上市才开这么多店。我说，还真不是。开店的速度完全取决于我的公司能力，取决于我的高兴程度，不是为了上市，疯狂去做的。
我以前觉得风投挺恐怖，听说他们有多大的破坏性，其实不是想象中妖魔化的样子，至少对我们还表现得挺谦虚。后来发现这就是一个博弈，其实投资人不懂做企业，但他们有个工具，就是用财务来衡量你，他不知道怎么做的过程。如果哪天他们要来做决策了，那这个企业就很疯狂，所以就不要让他找到机会来做决策。我们的原则永远都没变过，该什么时候谁做什么事，这个界限，河东河西，分得是很清楚的。
风投进来最大的贡献是把财务这块理清楚了，把公司变成正规军。规范是个挺痛苦的过程，是管理能力的变革。思维要变，做法要变，习惯要变。就好像以前你在高速路上，到处是出口，你都可以下。现在不行了，很多口给你堵住了，要去一个地方，你必须绕一下，要服从财务制度，服从管理构架。
我们做财务改制的时候，一大屋子都是做财务的人。我心里没底，去问沈南鹏，这靠谱吗？你知道沈南鹏说话是没有标点符号的，一会儿说了一大堆，最后我也没听明白，就谈完了。说来说去，这些东西还是要自己消化、理解。你让员工看到高层变革的决心，抵触的心理就会减少，慢慢大家看到效果了，就更愿意去做。
但不管怎样变，本质不能变，基因不能变，因为他们也不愿看到投资人改变了自己的风格。但财务只是一个工具。风投为什么做不了企业？因为他依靠的都是数据，A公司、B公司、C公司之间的平衡，哪个公司好、哪个公司不好、哪个公司成长率高。但即使数据不一样，也会有一样的结果，这有可能是公司文化不一样。
我们什么对赌协议都没签，也没约定上市日期，只说尽力而为。当一个公司有自己的原则，风投就会放弃他的原则，他觉得自己是错的。我跟他讲，你拔苗助长的话，会把一个公司引入歧途，毁的不只是我还有你们。他们也同意不要签，他们投很多公司是要签的，比如要保证多少增长率啊，否则就把钱赔给他。所以让风投找你，和你找风投是两种结果。在关系不对等的状况下，公司占优势，就能够尽量按企业的规则去做。
资本进来后，张总和我的股份就分出去一部分给投资人，同时我们签了合约，保证不在公司之外开同类竞争的店。作为对创始人的回报，我们拿了500万美元。很多公司都是家族式的，但我觉得这对长久发展不利，我们是“去家族化”的，不能因为家族化使这个公司停止不前，所以2003年张总就只担任董事，不实际管理，开董事会才来。
我觉得我们两个都太能干了，没办法。都觉得我做得比你好，你做得没我好。当两个有能力的人在一起就会产生负力，拉力越大，不明确性就越多。后来我说我精神好点，那就我来做吧。他说，女的出去不好找工作，那就我出去吧。
以前我们的股权没有开放过。我觉得，股东越少的股权结构，越有利于公司发展。我希望股权简单，治理轻松，团队职业。其实公司能够走多远，最终还在你的组织结构。公司的系统、组织和文化决定了它是否能成为百年企业。从外部看好像我们每天干同样的事，早上开门，晚上关门，其实内部是有变化的。
未来？让他们去猜吧
我们做的工作就是不断重复，重复到一定时间，爆发力就会出来。2012年底乡村基的店铺有81家了。公司适不适合扩张，这个节奏要自己把握。我觉得，有一个潜意识，它不断牵引你，到什么时候该做什么。
我们不是一个高压力的公司。我们现在有5000多名员工，十周年的时候，十年以上员工还有40多个，员工流失率很低，中层员工每个月流失1%～2%。
这些年，乡村基其实是一个远离竞争的公司，很少跟人家去比较。我做这个事情的动机是因为热爱，我喜爱这个行业，从来没有把工作变成一种负担，没有感受到多少来自公司的压力。我喜欢把自己学到的知识贯穿到公司里。快乐是一种动力。
未来三年，我们还会扎根在西南地区，整个西南至少能容纳1000家店铺。
至于投资人关心的乡村基未来的成长性，让他们去猜吧。
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