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美团网CEO王兴的创业故事
王兴
王兴如惯常一样手拿iPad走进美团网会议室见到我们的时候，刚刚录制完电视台的专访节目，他穿了一件深灰色西装上衣，这让他很不自在，平时他总是穿牛仔裤、Polo衫的。在他的员工眼中，美团网创始人的商人形象似乎并不贴切，更像是一个有张娃娃脸的32岁福建大男孩。王兴会偶尔跟新来的同事聊聊微博，或者新款手机，也会跟人分享iPad上的新程序，大多都是跟自然科学有关，比如北美都有哪些鸟、猫头鹰会发出什么样的叫声。他每天睡觉前会读书，大多是人物传记和心理推理小说，比如说到《蚕与摩托车维修的艺术》这本书，他会很兴奋地介绍——这是一本如何探究人生存的意义以及怎样不要探究得过深的小说。
在iPad中，王兴有一个几乎每日都会看看的图表，那是他自己制作的，这张图表浓缩了他创业的整个路线——过去、现在、未来。
在见到王兴之前，外界已经给王兴贴上了很多标签——屡战屡败的创业客、打不死的“小强”、史上最倒霉的创业家……有人说，他是做啥啥不行——校内、海内、饭否，三个网站的创始人，但每个都活不长。但是互联网界大佬们却总会紧盯他的举动，甚至跟随他的脚步。
与他交流时，每每说到“失败”这个词，他都不会多说什么，但内心的乐观基调远大于他曾经历过的一次次失败。更何况，用失败来概括他所经历的未免过于片面。譬如，校内网毕竟让他实现了“第一桶金”的挖掘。
他自己这样总结自己的人生追求：“1997年清华本科生的开学典礼上，校领导致辞时引用了一段他们年轻时的歌词，‘眼前是一望无际的田野，身后是一排排的厂房，我们的生活就是这样，永远战斗着奔向前方’。今天，我们眼前没有田野，我们身后也不需要厂房，但是我们的生活一样要‘纵情向前’。”
3月4日，美团网迎来成立一周年生日。下个月，王兴和他的800多名员工就要第三次为扩张办公室搬家了。或许，王兴的创业路这才称得上刚刚开始。
与巨人擦身
美团网是王兴的第三次创业，相比前两次的创业经历——社交网络校内网和类微博网站饭否都在初具规模时戛然而止，与巨人擦身而过，一岁的美团还显得太过于幼小。
一切都要从7年前说起。2003年美国出现了facebook代表的社交网络，此时的王兴正在美国特拉华大学电子与计算机工程系攻读博士。社交网络的出现让王兴有似曾相识之感，“我在清华念电子工程时，学得最认真的一门课是计算机网络。计算机网络是电脑连接电脑，计算机是一个点，网线是线。所以社交网络出现的时候，我立刻就意识到这是另外一张网，每个点是独立的人，人际关系是线。”
抑制不住这种不谋而合的冲动，王兴中断博士学业回国创办了校内网，走出了创业线路图的第一步，做信息和沟通的服务。
曾经担任过校内网顾问的前雅虎中国总裁谢文回忆称，王兴做校内网的时候只有七八个人，在一套三室一厅的房子里，合伙人就是老乡、同学加上女朋友。
2006年，校内网用户量暴增，而王兴却没钱增加服务器和带宽，此时资金已经成了校内网发展的最大障碍。
谢文告诉记者，当时创业的几个年轻人一共花了100多万，小有局面的校内网也被两个VC看中，但是他们提出如果谢文做CEO的话才愿意投钱，因为不太信任这些“小孩”的经营能力。
谢文却拒绝了王兴诚恳的邀请，这位王兴尊重的老师觉得“有点别扭，像是趁人之危”。无奈之下，王兴将校内转手卖给了千橡集团的陈一舟。在日志中，王兴记录到：“当我们公司已经欠下相当于我个人100个月工资的时候，我们没有太多选择。”
然而谢文透露，虽然卖掉校内网的直接诱因是缺乏资金，但也存在其他的问题。当时创业团队三个核心人物中有两个都不甚坚定，只有王兴是比较坚定的，而且王兴家里还有些钱，即使不融资也可以支持他继续经营。
而此时，谢文接到了雅虎中国总裁的职位，看到团队不坚定，就帮忙做了个决定，卖掉校内网。
“当时如果不是去雅虎，我投一点钱，再融资一部分，也许就是另外一种局面了。”谢文语气中略有惋惜，“不过单就这次创业而言，100多万的投入卖了好几千万，这是太大的成功了，跟上市的意思一样。”
回顾卖掉校内网的经历，王兴说：“在当时的时间节点上来看，跟后来是不一样的，中间还有很多的投入，所以并不觉得是陈一舟白捡了校内，他们还做了很多事情。所以现在去讨论当时的校内值多少钱没有太大的意义。”
虽然王兴可以把校内网继续做大，但是换一个角度看，这次创业也未尝不是给他积累了第一桶金，甚至这其中的经历和教训对这个“小孩”来说都是巨大的收获。
饭否归来
与美团的熙熙攘攘不同，门对门的饭否办公室里则略显冷清，门口贴着两张打印的彩色海报：I’’llbeback。与校内网相比，饭否的关停让王兴感到更多的是心有不甘和无可奈何。
2012年初，同是清华校友的穆荣均辞掉了在百度的工作，跟王兴不谋而合地发现了微博客，同年5月，王兴建立中国大陆第一个微博客饭否网。“饭否”二字，体现了微型博客的“唠叨精神”，恰如中国人喜欢见人就唠叨一句“吃饭了吗？”
从注册域名、推广到培养用户，经过一年多的市场培养期，2012年上半年饭否的用户数从年初的30万左右激增到了百万，王兴称之为即将爆发期，却被突然关闭。
王兴告诉记者，饭否当时发展很快，媒体影响力大过于他的实际影响力。其实拥有100万的用户量在中国根本不算多，是很小的一个数量级，但在出现危机性事件的时候，它的媒体影响力能够加速放大，这使得媒体影响力成为一个致命的问题。
505天后，饭否终于重新出现在所有用户面前，然而此时中国微博微博服务的访问用户规模已达到12521。7万人，绝大多数分布在新浪微博。王兴坦然，跟新浪微博的影响力比起来，饭否当然不是一个数量级的。
如果饭否没有不幸“夭折”，是否能像新浪微博一样火爆？
王兴说从不做假设性的回答，但答案很可能仍然是否定的。易观国际分析师董旭告诉记者，新浪和饭否的最大区别是，没有照搬美国的模式，而是给了微博一个新的媒体性的定义，其实是把微博产业媒体化了以后的一个微博产品，从一开始就强调了微博的媒体特性。
谈及重开的饭否如何定位时，王兴称，饭否仍是一个记录和分享的网络工具，强调简单和方便，随时随地记录和分享。饭否的特点就是平等，用户不分加V或者不加V，发布的消息也不分主帖还是跟帖。
美团“长青”？
沿着创业线路图，王兴很自然的走到了商务这个发展节点上，美团出现了。这一切看起来似乎都是妙手偶得，而用王兴最为欣赏的一本书《异类》中的话来说就是：有些事情一定会发生。
王兴指着线路图说，社交网络改变人们沟通的方式、获取信息的方式、休闲娱乐和商务合作的方式，中国的互联网创新模式按照这个路线图一路发展到了今天，这不是巧合，校内网、开心、微博和团购，与其说是学习国外的创新，不如说是用户需求催生的创新。
这次到了电子商务领域，饭否被迫关闭半年后，美团网已经开始启动了。穆荣均回忆说，有一次王兴召集开了次联会，问大家假如明天倒闭了，你会做什么。
如果说校内网的失去换来了创业的第一桶金，而饭否关闭的时候则是亏钱的状态。饭否和美团的未来都还未知，面对过去半年的曲折，这个年轻的创业团队都很动容。
当时，在朋友面前一贯坦然的王兴哭了，从美国回来后他一直在创业的道路上奔波，他可能要休息下。穆荣均也哭了，感慨在这样一个辛苦的节点回味艰辛，而不是有所成果的时候回味，其中还夹杂着委屈和无奈的。
经历了校内网和饭否的挫折之后，在谢文眼里，除了外表比过去老成了一点王兴仍然是个高个子的大男孩，充满了理想和追求，好学、爱思考问题，热爱互联网和新事物，“肯定不是因为想发财才来做互联网的。”
给一个32岁的人定义失败显然过于严苛，管理能力、领导能力以及控制风险的能力在打美团这一仗的时候面临真正的考验，说行还是不行似乎都为时过早。
王兴清晰地记得他在清华读书时的校训是：为祖国健康工作50年。“我25岁回国创业，才走过7年时间，跟很多人相比我才刚刚开始，我觉得跟绝大多数工作7年的人相比，我的学到的东西、经历的事情、各方面的回报跟多数人相比都不少。”
经济观察报：团购市场的竞争，接下来会是怎样的局面？
王兴：这个要看阶段，从去年3月4号美团上线，再过两天就一周年了，从百团大战到千团大战，到现在实际上有不少网站难以为续，市场上已经没有那么多人在做团购了。从刚一开始爆发性的增长到现在的整合沉淀，这个阶段第一梯队比较明显的跟后面的距离在拉大，长期来看团购市场不可能应者通吃，但是很可能是7：2：1的格局，在很多领域都是如此，搜索、IM和C2C都是如此。
经济观察报：如何在同质化竞争中找到差异化的优势？
王兴：只能说大家做得都不是很好，坦白讲我认为美团还有很大的改进空间，包括服务方面。理想的状态应该是消费者每天在手机上都会收到自己订阅感兴趣的消费领域的团购信息，美团可以提供很精品的商家和深度的折扣。
另一个也同样是在手机上，当消费者想要去看电影的时候可以搜索着附近有哪些电影院，有哪些好的折扣。
其实我们不定义为团购，而是本地电子商务，就是用电子化的方式帮助本地商家完成交易。
经济观察报：有没有想过饭否和美团有交叉的地方？
王兴：有，之所以会做美团网是因为之前我们做的是社会化网络和社会化媒体，我想这个东西会改变生活的很多方面，社交网络会改变人们获取信息的方式，也会改变人们沟通和娱乐的方式，比如facebook，美国人现在已经不用IM了。另一方面我认为社交网络也会改变人们商务交易的方式。
美团网其实没打什么广告，没花费多少推广费用，他是靠口碑传播，其中很大部分是靠社交媒体。从这个角度出发，美团要充分利用好社交媒体，但不一定要限定在某一个媒体。我们要通过所有的渠道去传播，饭否也好新浪微博也好，开心网、人人网都很好。
经济观察报：这些新的模式好像都是你带到中国来的，如何做到都会比国内早？
王兴：这跟书读百遍其义自现一个道理，因为我对这个领域足够关注，你们有没有看到《异类》这本书，这里面举了很多例子讲到如果你想把一件事情做到足够好的话你需要花一万个小时的时间去联系，对于社交网络这个事情，我从03年底开始关注，然后持续关注，已经花掉很多时间在这上面。
经济观察报：每次从国外将好的模式带到中国来，您认为国内的资本会认可吗？
王兴：我们的目的从来不是融资，融资只是手段。我只是想把好的产品做出来，改变人们的生活，这个过程中可能需要资金的支持，所以才会去找融资。
经济观察报：怎么能够在恰好的时间点选中对的商业模式拿到中国来？
王兴：看一个东西要看得比别人远，有两点因素，一个是视力好，一个是站的比别人更靠前。可能视力都差不多，但是我们一直在摸索，比别人更靠前一点。
经济观察报：美国更早出现创新是因为思维方式比我们超前吗？
王兴：中国人不比美国人笨，但是美国人也不比中国人笨。为什么他们先发现呢，是因为他们的市场更加成熟，他先走到这个阶段。产品是为了满足用户需求，只有创新的需求出现了，创新的产品才会出现，如果没有需求出现就不会有一个产品来满足他。
美国市场比我们发展得更靠前，用户的需求出现了，于是他们就创新出一种产品来满足。在中国也会出现这样的需求，这时候你能想出一个完全不一样的也很好，如果没有的话，没有必要为了不同而不同。
具体到单个用户，他不介意是新还是不新，只会关心好还是不好。
经济观察报：有人说你善于打天下不善守天下，是否是说您善于开拓不善于管理，您认为呢？
王兴：这可能跟我的性格偏向于重心向前比较有关系，在管理上还需要时间检验，因为之前做的东西规模都很小，管20个人和200个人是不一样的挑战。美团现在600多人，也是我之前没有处理过的事情，蛮有趣的，我喜欢新东西。
经济观察报：管理这么多人应付得过来吗？
王兴：这个公司还在运转，不能说完美，但是大的方向没问题。就像一辆车，只要还能开，刹车没问题，油轮没问题，有点抛锚滴漏也无所谓。
经济观察报：怎么看待失败？有人称你为“连败”创业，你介意吗？
王兴：这跟学校和社会的区别一样，在学校如果你挂科了就会被标注为重修，学校是非常惩罚失败的，但是社会不一样，只要最后做好了，之前的多少次失败都无所谓，所以不要畏惧失败。
我并不介意外界的评价，这是文化的差异，但是我欣喜的看地国内的文化正在向美国的文化转变，对失败更加容忍。
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