别让“二次创业”扭错了发条
用漫漫长征路来形容企业的创业历程应该不为过。那是一段充满艰辛、苦涩，甚至很长时间里难以拨云见日的梦魇般的经历。但令人遗憾的是，很多企业走过创业路，到达一定的高度，却因为种种原因，没能续演这种辉煌。中国企业的瞬间辉煌与迅速衰败，成了一个说不完的话题。
而在今天，二次创业又成为众多企业常挂在嘴边的新鲜词。二次创业是企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步发展而进行的内部变革过程。其实质是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型，是企业发展过程中的一次革命性的转变。
因此，相对一次创业，二次创业就是一条新的长征路，虽然这条路上少了当初的资金短缺、人员匮乏、管理单一等种种弊病，但企业更需要调配现有的资源，用整合的手段走向高的层次。同时二次创业面临的市场环境已变成充分饱和、充分竞争的市场，面临的营销体系已成为链节性的结构，一个环节上的失误将给企业带来不可估量的损失。和一次创业的白手起家不同，活着并求发展不是二次创业的主要目的，腾飞并做大做强才是企业的终极目标，走完这条不同寻常的新长征路，需要企业有清醒的头脑、睿智的手段。
从概念上理解，一次创业是指建立一家新企业，并使新企业生存下来，同时取得一定的发展；而二次创业是指企业在一次创业的基础上进一步扩大发展。一次创业是以填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累阶段”，二次创业则是以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。二次创业是一个从量变到质变的新阶段，具有很多不同于一次创业的新特点。民企第一次创业，大多是抓住了短缺经济中的机会，通过“拾遗补缺”迅速做大。而二次创业之时，市场供求关系已由短缺转向过剩，市场环境发生了变化，企业内部结构、经营模式、管理理念、发展方向等也要及时转变以适应新的形势。对创业企业家来说，站在二次创业的十字路口，面临着更多的问题：企业发展该往哪边走？是否要放弃已运行成熟的家族制？是否还要依赖已经扎根的经营领域？如何进行由创业者到企业家的角色转换？
在二次创业的路上，因为决策失误，管理不善等原因很多企业而惨遭“滑铁卢”。在这种情况下，“看上去很美”的二次创业，却成为企业的发展“瓶颈”，更成为许多创业者心中“永远的痛”。
目前，国内的日化企业经过一次创业阶段，已经诞生出一大批优秀的企业，如洗涤行业的立白，纳爱斯，目前销售额已经过百亿，化妆品行业的伽蓝，珀莱雅，奥洛菲，已经伴随专营店渠道迅速成长。
这两年这些企业已经不约而同开始了二次创业，我们从他们身上可以看到二次创业需要注意的一些问题。
明确产业重构流程二次创业最多企业选择的就是对现有业务单元进行审计，确定产品单元横向分析、产业链纵向以开辟新的品类。比如有些企业一直是低端产品，为了进一步提升品牌形象，常常选择推出一些高端产品。还有一些企业进行相关多元化品牌的运作。
案例1：立白多元化运作
2012年，是立白二次创业的第一年。在年初的经销商大会上，总裁陈凯旋豪迈喊出，要告别立白传统的营销战役，打赢国际化现代市场营销的第二战役。
立白同时做出一项重要的职位任命，掌管立白销售大权十多年的佘楚鸿从销售总公司总经理职位上调离，由前健力宝全国销售总经理的蒋兴洲担任此职。几个月后，蒋兴洲低调离职。销售总经理重由原立白内部人员提拔。陈凯旋坦然承认立白创业期的风格是埋头苦干，过去关注市场多过于关注企业文化的陈凯旋正在试图让立白的格局更加开阔。很显然，随着企业的发展，流程再造，让有些阻滞的.管理通道更加通畅成为立白的当务之急。陈凯旋此时花费大量精力狠抓流程与企业文化、调整中高层管理者，正说明他意识到这些问题的紧迫性，也证明了他锐意变革的决心与意志。当然蒋兴洲的离职，也再次证明，要使企业的变革更为彻底，立白还需要舍得抛弃和牺牲一些，外来者的融合还需要漫长的时间。
2012年立白的销售额将近80亿元上，如何突破成为立白发展的关键。在华南市场，中山榄菊和广州浪奇的崛起给立白不少压力，而再次咄咄逼人的纳爱斯也从华南市场掠走近40%的份额。从默默无闻到众矢之的，立白已经不可能再回到以前低调的时候。
立白选择的道路之一就是做终端。立白认为，目前日化企业大部分是通过终端来进行销售的，中国农村人口多，接触大超市少，因此在终端上要进行改变，摸索符合国际潮流的市场营销模式。据悉，立白销售总公司下面专门成立了直营部管理全国各大国际性、全国性的直营连锁卖场，同时动用各地经销商的力量强化卖场销售。但随之而来的问题就是，专销商的销售半径在逐渐缩小。面对专销渠道的萎缩和随之带来的利润缩减，专销商对自身利益的维护成为日渐尖锐的问题。
立白突围的另一条路就是不断扩大产品线。立白最引以为豪的就是自己遍布全国各地的渠道，并把它形象的比喻为一条庞大的运输管道，在这个管道上，任何立白的产品都不愁销路。对习惯了“增加产品线等于增加销售额”商业定式的立白来说，事实上，除了立白洗衣粉和洗洁精之外，这条运输管道上还没有出现另外一个重量级的产品。但企业发展到了一定阶段，数字不再是衡量企业的唯一标准，细节成为重新定位企业的要素。规模和数量是立白过去所追求的两大指标，现在品牌的位置将更加重要。在新的历史阶段，新产品不仅被赋予了打市场的功能，而且还要帮助立白提升品牌形象。
立白突围的第三条路是进行资本运作。“只要市场上有适合我们产品线的品牌，又符合我们发展战略的，我们不排除会继续采取这种方式进行并购。”立白新闻发言人表示，立白计划在国内上市。
案例2：奥洛菲建立形象
2012年，奥洛菲公司再次推出6个系列膏霜，并且进口青春之泉护肤系列，ＥＭＢＲＵＭ男士香水和ＶＯＬＵＰＴＥ女士香水也高调入市。
在奥洛菲看来，高端产品是高科技的产物，代表着优良的品质。消费者追求高端的产品，证明消费者的品味和需求在一步步提高。众所周知，销售的产品越高端产品的利润就越高。所以，在市场竞争日益激烈的情况下，许多企业都把产品的战略方向瞄向了高端，但是建立高端品牌并不是轻而易举的事情，首先，企业要关注消费者对产品的需求，有良好的品牌战略规划。能消费高端产品的消费者注重生活品质、注重健康安全的产品，个性化的包装，讲究功效性和环保性。甚至可以说他们买化妆品更多注重产品的品质，对产品的价值非常敏感，而对价格较为迟钝。
奥洛菲在把握这一趋势的前提下，认为优质优价的产品具有相当广阔的市场需求，在都市中工作忙碌而又对生活品质有着较高要求的高收入人群将成为这一产品的首选消费对象，早在几年前，奥洛菲开始对中国消费者进行合理的引导，与时俱进地创新品牌，达到品牌和消费者的和谐成长。奥洛菲在中国市场提出逆流而上的理念，在备战如玉兰油、欧莱雅等国际一二线品牌，他们采取了先入为主的策略，对一些本土的三四线品牌采取了群狼扑虎的策略。
改造渠道，让渠道调整促使企业成长
企业在一次创业过程中和一批经销商建立了很好的合作的关系，可以说企业和经销商在唇亡齿寒中一起成长。但企业方发展到一定阶段，和经销商的问题就显现出来。比如企业需要对一些特殊渠道进行把控，要对一些不能进步的经销商进行淘汰。如有的经销商商有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没检查，有检查没结果，有结果没奖惩。
有很多企业在渠道调整中由于没有处理好，导致渠道丧失，销售下滑。要切切实实地实行渠道战略，就必然要求企业有一支“所向披靡”的精英团队，包括一支强大的、可以下沉到市场每一个细节的业务和培训精英队伍，包括优良的代理商及其优秀团队，更包括优质的零售网点。只有保证了团队的高效性，通过至上而下一系列的全面工作和细节服务，把政策推向终端，把辅导提供给网点，把服务直达至消费者，才能真正地发挥品牌化经营每一个策略的最大效能。
案例3：美素双渠道并进
2012年始，美素将实施新的渠道策略，用一至二年的时间将专业线、日化线分成二个渠道经营。随着品牌的发展，兼顾日化线和美容院线的经营模式正逐渐成为美素发展的包袱。近两年，美容院的信誉受到严峻考验，产品种类和数量锐减，美容院线整体市场份额呈缓步增长趋势。因此，如何将美容院线和日化线二者有机结合，形成资源互补，最终服务好消费者才是关键。因此，伽蓝集团今年决定在美容院线之外积极发展日化线渠道，从2012年下半年开始，启动商场专柜开发计划。为确保实现美素大品牌战略健康、良性地推进，公司明确提出该渠道策略实施必须以追求网络质量，控制盲目扩张为前提主导思想。同时，集团将对美素品牌日化、美容院线两类渠道代理商进行有效整合，利用自身对日化渠道转型的培训优势，帮助原有美容院线渠道代理商成功转型。
三、建立科学人才发展观
企业发展到一定阶段，当初创业的元老往往成为企业腾飞的障碍。尤其家族企业在这方面的劣势更加明显。一旦核心人员离职，企业往往遭受重创。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，企业的高层领导千万不要认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。有些日化企业每到销售旺季，就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，又会大量裁减销售人员。只重视短期投资回报率，没有对人员进行正式的培训，没有树立长期人才投资回报观，是万万不行的。
一个组织的活力来自于员工内在的积极性。一家企业能够发展到何种程度，关键取决于企业员工的精神面貌，所以要判断一家企业的现状，不用看它的工作环境，也不用看它的高楼大厦，或者它的办公场所，关键要看它的员工组成情况：员工的观念、员工的能力结构、员工的思想决定着企业能走多远。
组织的活力来自于员工的积极性，组织目标的实现，有赖于群体积极性的发挥，而员工的积极性又源于何处呢？实际上每个人之所以愿意在一个组织中奉献自己的智慧和力量，原因就在于这一组织能够在一定的程度上实现员工的个人目标，也就是说员工的积极性取决于个人目标的实现程度。
某知名化妆品公司公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。记录显示，在过去的50年中，某知名化妆品公司所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，某知名化妆品公司就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，某知名化妆品公司员工得以迅速地成长。培养一个人才不难，但某知名化妆品公司50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。
总结
实际上，我们从以上案例可以看到，很多日化企业提出了二次创业的口号，但具体表现还只是一些表象的措施。对于二次创业来说，最重要的其实是，需要有正确的决策。对于企业下一步的走向要有科学的评估。
我们很多企业往往忽视了这一点，并没有意识到决策和管理才是二次创业的关键所在。上述案例中有的企业有了决策，但在实施过程中并没有管理到位，使得决策只是决策。其实，决策决定了企业的方向。上述企业的二次创业还只是停留在企业基本层面的改造，并没有涉及到企业的核心根本。某种意义上，这种二次创业还不纯粹。
只有解决了决策和管理，再进行创新，才是真正的二次创业的核心所在。
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