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B2C电子商务“宽带制”绩效薪酬管理
如果不做跨岗位的绩效评估，A岗位绩效中等的员工比B岗位表现最好的员工都要勤奋和努力，但薪酬却还不如后者的情况时有发生，客观上造成评估体系的不公正与不和谐，久而久之，甚至还可能在B岗位内部形成“轮流坐庄”的合谋机制，彻底削弱以KPI为导向的内部指挥链条。
因此，设计新的考核机制，拉大同级别，不同岗位的薪酬差距，在更大的范围内形成良性竞争机制，确保在整体绩效提升的同时，提升优秀员工的满意度和成就感，是管理者的核心工作之一。世界500强企业都或多或少采用了类似的机制，称为“薪酬宽带制”，这里也小小的借用一下这个概念。
以呼叫中心为例，一般有3类执行层岗位：呼入（IB）组，呼出（OB），后道处理组；让我们以IB和OB为例，先上表格：
在这里，我们横向比较不同岗位的绩效，采用的尺度是“超越本岗位平均水平的幅度”，这样的好处有三：
1.扩大了内部竞争的范围，岗位与岗位之间有了可比性，降低了“轮流坐庄”的可能。
2.在有限的薪酬预算下，把资源分配到更能拉动整体绩效的“火车头”上，进一步拉大同级别员工的薪酬差距，提升激励效果。
3.管理人员可以根据工作重点，合理调整权重，在确保考核制度基本稳定的同时，增强内部指挥链的灵活性。
继续上图中的案例，如果每个月呼叫中心仅有1万元的Bonus预算，那么第一名获取预算的50%，第二名30%，第三名20%的分配方案，不仅激励了IB组中的A，B两位优秀员工，更能提升OB组的危机意识，避免出现“混日子团队”。与管理者的长期激励不同，对于执行层员工，期权，年终奖都太远，每月甚至每两周的bonus刺激，是最现实的选择。
不过，执行上述考核制度是有前提的，那就是：
1.管理层制定了非常明确的可量化目标；
2. 该目标的实现可以通过严格执行SOP来完成；
3.IT系统能够公正，准确的记录相关KPI数据。
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