如何设计与实施培训计划呢?
培训到底能给企业带来什么?这个看似简单的问题，实际就是培训的目是什么?当你把这个问题搞明白了，你就不会在培训预算上绕圈圈，为哪些人参加培训打转转，更多的应该去思考通过什么样的培训达成什么目标，以及怎样把培训成果转化和延续下去。
在多年的培训实践中，我们发现培训可以起到三个作用：一是改变观念。实际上也是通过培训影响其心态和思维方式的改变。如果思维方式不改变，给其方法也是没有用的。所以说，一个好的领导者首先是用自己的思维来领导团队，而不是方法。二是达成共识。企业内任何新管理方式的推行都是一种变革，包括企业合并或转型、内部组织调整、新文化理念的统一和传播、经营管理机制的变化、应对变化与挑战、面对危机与重整、经营目标的推动、团队精神的塑造等，这些都需要特殊设计的培训平台达成有效的沟通和共识。没有共识的团队必定是一个混乱的没有战斗力的团队。三是创造绩效和价值，实际也是培训的终极目标。如果能认识到这几点，就不会把培训看成是单纯的费用支出，而是为达成目标必须的投入。
所以，在考虑培训目的时要清楚企业处在哪个阶段，竞争环境怎样，人员素质结构和管理基础状况如何，以及将要达成的目标等。用系统的眼光和思维方式去做选择，就会少些困惑和烦恼。
兔子咋能学会游泳
兔妈妈想让自己的孩子多学点技能，以便应对未来的竞争。于是就让小兔子向鱼拜师学游泳，学了好长时间才算会游，但小兔子发现怎么学也不能像鱼游得那么快。尽管这是个寓言故事，其实培训也是这个道理。每个人都有自己的能力特长和职业方向，如果你选拔并使用了不适合的人做了他不适合的工作，还想通过培训去提高技能进而提升业绩，结果只能事倍功半。
韦尔奇曾说过：管理者的任务不是让那些不优秀的人变得比较优秀，而是让比较优秀的人变得更加优秀。也就是说，培训要想创造绩效，不是对那些不适合的人进行培训，而是要发现和选拔符合素质模型的人，激发和调动他们的学习意愿，通过培训使他们创造出高绩效。在有些企业中，我们经常看到老总满心期望，给员工提供各种培训机会，但却看不到很好的效果，原因就在于没有因材施教。
那么，如何设计与实施培训计划呢?
笔者建议在进行课程设计、讲师选择、方案确定、培训实施中，要综合考虑以下几点：
☆课程设计时，不能脱离企业的行业背景、竞争环境、当前目标及发展阶段、人力资源特点和管理基础等，一定要考虑好如何实施与转化。
☆选择符合企业实际的案例，并且针对企业现有问题进行分析，强化过程的研讨，并通过研讨找到解决问题的思路与方法。
☆用训练创造绩效。所谓"训练"有两个含义：一是课程的'培训实施，重在如何在实际行动中把学到的做出来，让训练产生实际的绩效；二是培训过程中的演练，而不是单纯的讲授，强调在训练中学会运用，这样可避免听时热血沸腾、感慨良多，用时不知如何去做。
山雀鸟与红知更鸟
培训如何产生持续的效果，或者如韦尔奇所说"转化为行动和能力"，从山雀鸟的故事中我们可以得到启发。
20世纪初期，英国乡村有一套牛奶配送系统，将没有盖子的牛奶瓶送到顾客的家门口，山雀鸟与红知更鸟不费力地得以享用。随着厂商加装铝制封装，这个食物通路就此关闭。到了50年代，几乎所有的山雀鸟都学会了自己刺穿铝制封装，重新开启食物的大门。但是红知更鸟却很少学会。因为山雀鸟从年幼就习惯于群体行动，而红知更鸟属于排他性较强的鸟类，彼此没有太多沟通与交往。集体行动的山雀鸟通过彼此学习互助，将个别鸟的能力通过传导转化为群体的能力，形成加速学习的效应，使自己拥有更多生存空间与进化的机会。山雀鸟的进化，是群体中能够相互分享和学习的结果，也是不断训练和转化的结果。山雀鸟可称得上是"学习型的鸟队"。
没有一个培训机构敢说经过一次培训之后，如同灵丹妙药般解决企业中存在的所有问题。因为任何培训都必须通过有效的行动去转化，而这个转化需要在企业内有一个"内化"系统，也就是培训和成长体系，促使经验、收获的交流与共享，并融汇到流程中，使受训者行为相互影响与改变，从而通过行为改变促进绩效的提升。否则，就可能会产生"自生自灭"的结果。
一个有效的培训体系包括培训需求分析、培训实施、效果评估、培训的转化和管理四个部分。只有按照培训体系抓好培训全过程，才能将培训成果有效地转化为团队能力，为企业创造可持续增长的绩效。
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